是不可弥补的损失。而且，母公司对于子公司会产生连带的影响。
2.对企业进行财务活动有重要影响的一系列宏观经济因素就是企业的经济管路环境。国家制定的优惠、股东、限制某些经济活动的政策，对企业的财务活动有重大的影响，企业的财务人员必须认真研究理会，才能做出好的决策投资。当时的经济发展状况，经济发展的速度与波动，对企业理财同样有不可忽视的作用。通货膨胀给企业理财带来很大的困难，企业原材料、工资、水电等各种成本费用上升。如果企业可以财务人员能够预期未来的通货膨胀，及早的采取一些主动措施来对付通货膨胀的压力，就会冲减通货膨胀给企业带来的不利影响。竞争广泛在于市场经济中，任何企业都不可能回避。竞争能促使企业 用更好的方法来生产更好的产品或是提供更好的服务，对经济发展起推动作用，因此竞争是一把双刃剑，既是压力也是动力。为了在竞争中出于优势，企业应了解竞争对手，挖掘内部资料，重视研究与开发，重视培养创新能力。
二、母子公司集权与分权不当
目前国内很多企业集团没有解决好财务决策权的问题,导致内部财务管理体制的设置走向两个极端:一种是高度集权式,即财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有少部份财务权,其人、财、物及供、产、销等统一由母公司控制;另一种是过度分权式,即子公司享有充分的财务管理决策权,母公司对子公司的管理以间接管理为主。这两种方式都存在着很明显的缺陷,前者可能导致决策过分依赖于母公司,不易调动子公司经营的积极性,并且母公司承担了巨大的决策压力;后者的缺点在于不利于母公司统一协调指挥,可能导致下属企业各自为政,片面追求自身利益而损害集团整体的利益。集权与分权处理不当,企业集团的财务风险加大.管理体制上的集权抑或分权,企业集团更多的是基于发展战略的考虑.特别当子公司及成员企业空间跨度较大,市场环境瞬息万变时,为了激发子公司及成员企业的积极性与创造性,增强对市场的应变能力,及时把握商机,企业集团往往实行一体化战略下的分权制管理体制.但现实工作中常见的问题:
(一)是财务体制上集权分权反反复复,收收放放,一放则乱,一收则死。集权与分权的不良循环,导致了财务决策权限和资金资源的分配失控,争投
资,上项目,欲干不能,欲罢不忍现象时有发生。
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(二)是财务管理上过度分权,很多采用完全独立的分权财务管理模式。由子公司及成员企业负责自己的财务核算与财务管理,集团一般只对子公司
进行工作指导或在一定时期对下属公司进行事后的审计,待发现问题往往已经为时己晚。
三、企业集团对子公司缺乏统一的财务预算，资金管理松散
集团公司中有的子公司虽有自己的财务预算，但没有与企业集团的全面财务预算相协调、相匹配，没有体现集团的整体战略目标。经过改制重组而产生的子公司，其经营者往往出于自身利益的考虑站在各自子公司的立场上去经营管理，追求其效益最大化，实现其经营业绩乃至个人利益。这样就架空了母公司对子公司的实际控制，使股东大会丧失了应有的权力，导致董事滥用职权、操纵公司事务的局面出现。
我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制,无法建立有效的集团预算体系。不仅事前无预算,而且事中控制也往往限于年度总体利润规划,并没有把计划目标分解、具体到各个成员企业,没有编制出月份,季度和年度预算加以进行控制管理,从而使事中控制流于形式。预算管理流于形式,预算管理财务控制作用弱化。有的企业集团虽然已建章立制,也实行了预算管理办法.但由于集团内关联企业没有建立合理的价格体系,没有制定良好的绩效考评机制,子公司及成员企业的经济利益和财务关系没能较好地理顺,企业集团的经济活动不能通过价值体系有效地控制起来,预算管理只能停留在形式上甚至口头上,财务预算的高度综合能力和控制作用无法充分发挥出来综上所述,因为事前预算无从谈起,事中控制甚为薄弱,事后分析未必有效,所以预算管理对事中事后经营活动无法起统驭作用,一些公司及成员企业对决策的整个执行过程便超出了企业集团财务管理的视野,游离于核心集团财务的控制之外当然就失去它应有的作用。从我国企业集团的管理现状来看,有效的资金管理体系尚未形成,各子公司自行负责自有资金导致以下诸多问题:
(一)不能对资金进行统一集中管理,无法发挥资金的规模效应,融资成本较高； (二)集团内部资金资源的配置不均衡,存在某些子公司资金闲置,而另一些子公
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司却资金紧缺的情况；
(三) 集团公司不便于考查子公司的资金质量和资金流向,无法对其真实财务状
况进行核对和监督。
四、子公司的财务人员综合素质欠佳
企业集团各子公司的财务人员素质普遍不高，直接导致财务管理水平低下。随着市场经济的深入发展，企业的兼并重组热浪不断，企业组织的形式与规模发生了深刻的变化，数量迅速增长，导致企业对财务人员的需求缺口加大。企业集团的各子公司为了满足眼下工作的急需，自行通过各种形式和渠道引进了一些财务人员以应付日常的会计核算工作和正常的经营管理。这些财务人员当中有的不具备会计从业人员资格，不符合上岗条件，仅仅能满足于记账和算账的要求。我国加入WTO之后，企业面临国际竞争的压力越来越大，外部激烈的竞争环境迫使企业必须加强内部经营管理，提高市场竞争力。这就给会计人员的工作提出了更新和更高的要求，现代会计人员的职责不再拘泥于记账、算账和报账。而代之以管理型、决策型的信息的提供、服务与分析。相对来说，企业集团各子公司财会人员参差不齐的素质已不能适应市场经济及现代化管理的需要。因此，提高会计人员的综合素质就成为企业集团各子公司加强财务管理亟待解决的问题之一。
第二章 针对上述问题建议应采取的解决措施
和对策
企业作为一个独立自主，自负盈亏的商品生产者和经营者。激烈的市场竞争，
复杂的理财环境，都对企业的管理人员提出了更高的要求。既然在母子公司的财务管理上发现的这样的问题，采取对策，逐一解决才是上上之策。
一、妥善处理母,子公司集权与分权的关系,建立相应的财务管理模式。
企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制,母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任.予公司按照《公司法》改制后,要明确股东会,董事会,监事会和经理层的职责,充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用。因此企业集团财务管理模式应根据集团发展的不同阶段采取不同的办
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法,妥善地解决好企业集团集权与分权的关系,以最大限度地减少内部矛盾和利益冲突,真正调动集团各层次成员企业的积极性。资金的筹集方式和规模关系着整个企业集团的资本结构状况,直接或间接影响企业集团的财务风险,因此集团筹资活动的财务决策权必须高度集中于母公司,由母公司在财务预测的基础上,研究企业集团的最佳融资结构,选择最佳的筹资方式,合理规避财务风险。在母公司对子公司筹资加以集中管理之后,对于投资管理可以适当放权,但一般占集团投资很小的一部分。超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度,并重视对投资项目的跟踪管理,防止出现只投资不管理的现象,规范子公司投资行为,防止投资的低效率。正确处理集权与分权的关系,不仅能发挥母公司的宏观调控功能,又能激发子公司的创造性,还能有效控制经营风险。
(一) 对子公司财务部门的集中控制。
财务部门在对企业经营活动的监督与管制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉膊。在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司,有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。
(二)制定统一的财务会计制度
为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上,有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。
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二、推行全面预算管理控制与考核，统一资金管理 (一)全面预算管理
为了实现集团利润最大化,必须对整个集团实施全面预算管理。集团应在对市场进行科学预算的基础上,以目标利润为前提,编制全面的预算,使生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后,应将各预算指标进行分解,编制各子公司的预算,形成整个集团完整的预算体系。另外,集团公司及各子公司年度预算编制后,根据实际情况分解为月度预算,进行月度经济活动分析,找出生产经营的薄弱环节,以利于采取相应的对策。每月结束后,根据该月各项预算指标的完成情况,再对下月及年底的生产经营进行滚动预算,时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后,集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析,找出影响预算完成的各因素,发现不足,提高集团经营管理水平。
集团公司内部实行全面预算管理，既可以提高管理效率，优化资源配置，还可以明确母子公司各自的职责权利，实现集团的整体战略目标。所以公司应该在集团总会计师的领导下进行预算管理体系框架的构建，成立预算管理机构，建立预算管理的组织网络和业务网络。在信息化网络平台上，可以将集团公司的会计核算、业务活动、资金流动、人力资源、资产管理都纳入到预算管理体系中，从而形成覆盖整个集团公司的生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。年度结束后，集团公司应对全年预算执行情况进行全面分析,找出影响预算完成的多种因素，及时纠正不足,提高集团公司整体的经营管理水平。
财务预算报告制度是预算管理制度的重要组成部分。它是集团公司与子公司之间协调的工具、控制的标准、考核的依据, 是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具, 也是促进子公司自我约束、自我发展的有效途径。在预算管理中, 由于各子公司目标存在着相当的差异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此需要采取财务预算报告这种有效的方式来明确各方的责任和利益，规范其经营管理的行为，进而使得各子公司明确经营管理目标和各方的权责关系，同时也便于集团公司对其子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预测和控制。
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