所为能够使世界更加美好或者使别人的生活质量有所提高。有太多的人会把他们的这种渴望留在家里，而不是带到工作岗位上去，他们认为自己的工作没有任何意义，因此在一天工作结束时，感觉不到真正的满意。对员工和老板双方来说，这真是一种悲哀。
一份工作实际上就是承担某种特定的职责，它让你准时到岗，并在工作结束后回家；它让人们获得一定的报酬；它需要不带任何主观情绪地雇佣员工，并且通常并不要太多的创造力、创新精神或者超常规的思考。
使命，从另一个角度来说，决定了为达到成功所做的努力。如果人们感受到了使命的存在，就会对他们的工作充满激情，并全力去追求他们的目标。在西南航空，我们希望员工感到他们正在实现某种使命。
每个公司都有自己的使命。有多少员工真正从心里理解其使命呢？可能知道的人和可以背出《荷马史诗》的人一样少。在西南航空，有一个很动人的使命描述，多数员工都曾经读过，它是这样说的：
西南航空公司的使命是通过热情、友好、尊重和公司精神，提供最高质量的客户服务。
我们承诺为我们的员工提供稳定的工作环境和平等的培训与晋升机会。公司鼓励提高运行效率的创新与改革。除此以外，员工们都将得到他们所期望的同等的关心、尊重和人文关怀，正如对待西南航空的旅客一样。
在西南航空，使命的描述真正帮助我们建立了所期望的文化，而非仅仅是商业战略。事实上，使命中并没有提到我们的业务范围是什么，所以还需要确定我们的商业目标。我们经常与员工进行信息交流，正如对待自己的顾客一样。在刚刚飞得克萨斯州内航线时，西南航空被称为“爱心航线”。这个说法源于公司的一个非正式的标识，证券交易所采用了LUV作为西南航空公司代码，原因是公司总部位于达拉斯的爱心机场。公司使用的宣传口号“我们从得克萨斯传播爱心到世界各地！”被这个地区广泛接受，这个口号伴着朗朗上口的曲调，被全州的人们到处传唱，而我们内部的口号一点也不亚于对外的宣传口号：我们不仅提供飞行服务，我们还传递爱心（这是发生于20世纪70年代的事情了）。
在后来的日子里，西南航空的业务跨越整个美国大陆，公司采用了新的宣传口号：“带给美国自由飞翔的机会。”这次，我们仍然为它配上了轻松的音乐，
并在全国范围内进行广告宣传。对于顾客来说，这个口号传递了我们基本的商业理念——低价格、方便的出行、卓越的客户服务。对于内部员工，口号一样强劲有力：我们不仅提供飞行服务，我们要提供重要的社会财富。我们使以前无力承担昂贵票价的客人，可以享受到合理的低票价乘坐飞机。我们使祖母和刚毕业的孩子或者家庭一起去旅游成为可能。我们使商人们可以方便地管理国内的各种事务。我们为美国提供了更多的便利，我们使飞行更加大众化，我们给了美国自由飞翔的机会。
这是一个非常伟大的使命，它不仅是为了赚钱或者准时打卡。这是一件非常有意义的事情，一件可以使整个国家和人民受益的事情，一件可以给人们生活留下很深印象的事情。这个使命可以让员工感到自豪，激发他们的热情并让他们产生归属感。这个使命可以让人们在回家时，面对镜子对自己说：“我今天的工作是有价值的。”这个使命值得大家去拼搏，这是一个伟大的使命。 ____________________________
《做正确的事》，詹姆斯?F?派克（James F. Parker）/著，作者：詹姆斯?F?派克，2001年6月到2004年7月任西南航空公司CEO和副董事长。
西南航空公司：有了员工满意才有客户满意
许多企业习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。原因何在？因为很多企业忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”。在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对服务价值链前端———“员工满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效
措施。本文西南航空公司的案例中，介绍了其在对待和管理自己员工上的做法，这些方法虽然看上去都是一些再通常不过的举措，但要持之以恒地去做这些事情并非易事，而成功的企业就能做到这一点。
西南航空公司成立于1967年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。尽管航空业麻烦不断，西南航空公司在其历史上还是取得了连续20年赢利的骄人成绩，创造了美国航空业的连续赢利记录。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯·克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。
招聘合适的员工
西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工———热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员，而不是招聘面试。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。
接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。
新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。
但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。
营造快乐和尊重的气氛
西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。赫伯·克勒赫是把每个员工视为西南航空公司大家庭的一分子。他鼓励大家在工作中寻找乐趣，而且自己带头这样做。比如为推广一个新航线，他会打扮得像猫王埃尔维斯一样，在飞机上分发花生；他还会举办员工聚会或者在公司的音乐录像中表演节目。他时时刻刻走出来与自己的团体在一起，向团队传递信息，他告诉员工，他们是在为谁工作，他们的工作有多重要。他就是要让员工感觉自己很重要和受到尊重。
公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客也更有可能度过一段美好的时光。如果整个工作氛围都很热情，那么当他面对其他人时也能很热情。他会很有礼貌地对待在那里的每个人，也会和人有很好的目光接触。爱的氛围使西南航空公司的员工乐于到公司来，而且以工作为乐。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”
快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。举个例子，西南航空公司的飞行员每月要飞行70个小时，而其他公司的飞行员只飞55个小时。他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部工作，他们调度飞机的速度通常非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15分钟。西南航空公司员工的高工作效率是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。
管理层对员工的支持
西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的，这个开放政策由赫伯·克勒赫自己开始，并渗透到公司的各个部门。管理层走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。
西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。
在西南航空公司，管理层的工作首先是确保所有的员工都能得到很好的关照，尊重和爱。其次，是处理看起来进展不顺利的事情，并推动它的进展，帮助它变得好点，或者快点。第三，是维护西南航空公司的战略。
激励员工就是 激励顾客和股东
美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司。自从1972年创立以来，除了创立之初的第一年，一直保持着稳健的双位数的增长态势。从经营业绩的角度看，美国西南航空是美国整个航空行业多年来惟一一家持续盈利的主要航空公司，其股票是公认的最成功的航空股，同时也是全行业惟一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“ 三顶皇冠”（航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少）的航空公司。于是，人们不禁要问，美国西南航空公司成功的秘诀是什么？