江西赛维LDK光电科技有限公司
Light our future
阳光照亮未来
读管理大师任正非之感想 创业难，守成难，知难不难
---------------赛维的冬天
赛维公司所有员工是否考虑过，曾经的赛维如日中天，气势滔滔。但是如果有那么一天，公司销售业绩下滑，利润出现负值甚至破产，我们会如何对待？赛维公司的太平时间太长了，平时升官多太多，组织结构出现浮肿，人多过于事，这也许是我们的灾难。居安思危，不是危言耸听。
目前情况下，我们公司从上到下，是否有真正认识到危机，那么当危机来临的时候，我们是来不及应对的。或者说我们是不是麻木，头脑里没有危机的这根琴弦了。如果我们现在不能研究出出现危机的应对方法和措施，我们就无法持续的走下去。
企业成败取决于战略管理。而正确的战略确定后，干部是决定性因素。如果没有干部正确睿智的实施战术，那么这个战略要么变形，要么流产。企业战略转移成功和障碍都取决于人。目前干部思想上突出的障碍是见物不见人，管理上存在问题，其根源就在干部上，在主要管理者的认识问题。
干部述职中心指标是人均效益指标。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他就应该下台了。而另一个部门的领导犯过错误，当然不是品德错误，是大胆工作，敢于承担责任，缺经验产生的错误，但是人均效益增长了，他就应当受到重视。若他犯的错误，能集体讨论过了，错了以后又及时改正了，他应当得到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身干部被晋升。如果在一个某系统中，人均效益指标连续不增长，那么主要部门领导和干部部门的人，应当集体辞职。因为，人是他们选定的，您选了些什么样的人？
创业难，守成难，知难不难。大家知道，我们曾经是世界第一的太阳能公司，确实了不起。但说下就下来了，这个公司瞬间滑落几乎崩溃边缘。如果赛维再没有良好的管理，那么真的崩溃后，怎么能复活。
狼来了，是许多公司喊的口号。喊多了，大家都有些不信了。但狼真的会来的。我们要广泛开展对危机的讨论，讨论你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程那么一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？
如果讨论清楚了，那么我们就会延续我们的生命。如果改进一点，我们就前进了。 作为部门领导，对事必须负责。我在赛维深有体会。我必须说明的是，对事负责和对人负责是有本质区别。一个是扩张体系，一个是收敛体系。身边很多干部还是习惯事事都请示上级，这是错的。已经有规定或者成为惯例的事情，应该快速的通过。执行流程的人，是对事情负责。事事请示，是对人负责，它是收敛的。我们要简化管理中不必要，不重要的环节，否则公司不能高效运作。现在我们有相当的部门，以相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾有进入分支，制造很多人的工作机会。人均效益如何增长呢。
在本质工作中，一定要敢于负责任。对明哲保身的人一定要清除。他已经是变革绊脚石。在过去的一年中，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也就没有改进，他的部门人均效益他提高，他这个干部就不能当了。 我们要学会自我批评。自我评判是个人进步的好方法。干部要有敬业精神，献身精神，责任感和使命感。对普通员工需要献身精神要求，他们应该对自己付出劳动取得合理报酬。只有对有献身精神的员工的工作要求，我会培养成干部，会晋升他。
终端的问题，是领导的问题。出来问题时，首先不去研究自己的管理责任，只会简单的处理下面的人。“兵随将转，无可用之人“，兵不好，先是将的责任。作为部长，自己先要把问题解析透。总拿下属是问，就是滥用员工对企业的忠诚度。
看不出问题，是最大的问题。若果部长给部下提的标准很高，当然就会发现问题，如果定的很低，当然完成起来不会有问题。如何确定工作标准，是考究一个部长能力的水平。
重复出现的问题，是作风上的问题。容忍了重复事情的发生，说到底就是干部在偷懒。因为如果要从系统去解决，一想到就很麻烦，很辛苦，于是思想上偷懒，用简单办法处理下属来逃避管理责任。于是，不善于解决问题，是素质问题。能发现问题并能解决好问题的人显然是较好的领导人选。我会提拔这样的人。发现问题并解决问题并不是所有干部都做的很合格。
我强调指出：部下的素质底不是你的责任，但能够提高部下的责任，就是你的责任。现在从本部长开始到事业部逐级的提高管理者的素质，最终的目的是整合成有目标的巨大力量，从而使赛维崛起实施有可靠的保障。
光电公司 华荣生