种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系(斯托瑞，1992)。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性(查德维克，凯培利，Chadwick & Cappeh，1999)。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。
因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。目前，大致形成三种基本的研究方法体系：(1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。(2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。(3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。
在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、奥斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定战略人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证
战略导向的一致性。
休斯里德(Huselid，1995)提出了被认为具有某种“通用性”的战略人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer，1996)提出16项人力资源管理工作。德莱利(Ddaney，1996)确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。
但上述这些方法都存在许多相同的局限性，对于许多重要问题仍未作出科学合理的解释。例如，哪种人力资源管理工作最适合?是否存在最有效的人力资源管理系统的“理想模型”?怎样界定“战略人力资源”范畴?怎样建立人力资源管理与企业发展战略的匹配机制?等等。因此，多数学者认为战略人力资源管理领域仍存在许多有待解决的问题，需继续深入研究才能充分发挥人力资源管理的战略性作用。
四、战略人力资源管理绩效研究
战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节，绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定，提供机制和导向。
战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、开发和利用的计划与规划，不断提高人力资源生产率或工作业绩：后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。
从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效。米切尔·谢帕克(Michael A·Sheppeck，2000)等人提出了一个关于战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本变量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式。
为获得并保证人力资源管理的管理绩效，与之相关的一个问题是“绩效是关于什么的”?是企业财务收益，或是股东收益，或是顾客满意。许多学者认为现行的人力资源管理绩效评价方法(如360度绩效评估、平衡记分卡、满意度调查等) 未能深刻揭示人力资源管理与企业绩效之间的关系。菲里斯(Ferris，1998)提出人力资源管理与组织绩效之间关系的“社会背景理论”(Social context theory)，这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素调查(政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和约束条件，建立了两者之间的动态关系模型。
必须指出的是，为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分析研究。这方面的工作目前已经取得了一定的进展，发展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力资源指数问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源关键指标法、人力资源效用指数、人力资源声誉研究、会计学资产模式、人力资源成本模式等。这些定量研究和分析对于提高人力资源管理绩效、发挥人力资源管理的战略性职能具有重要意义。
五、国际战略人力资源管理研究
企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化，这就要求企业实行全球战略人力资源管理(Geographic Strategic Human Resources Management)。但从目前国际人力资源管理的实践来看，
明显地存在着不适应性，Adler (1983)调查后指出，有两项基本因素造成上述不适应性：文化多元性(Multi culturelism)和地理扩散(Geographic dispersion)。但Adler同时指出，这两项因素也使企业有机会获得利益并形成企业长期增长的基础：(1)由于多元化人力资源的集聚，企业获得了巨大的创造性和创新精神的源泉；(2)吸纳全球优秀人力资源；(3)建立具有全球适应性的组织文化；(4)实行战略人力资源管理。Baumgater(1992)提出国际化企业人力资源的三项技能：文化敏感性、技术技能和领导能力。
赫斯特(Hilter，1998)着重论述了全球化经济下新的生涯发展观，认为在新的环境下，人力资源管理应需培训新的技能和能力，如信息处理能力、学习能力、创造能力、团队能力等。其他一些学者如Hunter，Beaumont & Sinclair(1996)，Cordero(1997)，Hitt，Keats&DeMarie (1998)等更加关注全球化趋势下，企业人力资源管理的战略作用和实施战略人力资源管理的方法。另一些学者如Boudreau，Loch，Bobey & Straud(1998)等人则对全球企业中人力资源知识管理、信息分享和激励制度给予了深刻的论述。
经济全球化促进了企业的全球化视野和在全球范围内的人力资源配置。越来越多的文献强调面对经济全球化和世界经济一体化，企业必须培育全球人力资源的观念。这种观念要求企业全球性地思考(Geographic Thinking)、全球性地决策(Ceographic Decision)、全
球性地整合(Geographic Integration)所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过全球一体化的开发利用，奠定全球经营的人力资源基础(Prahalad & Oosterveled，1999)。Cordero(1997)认为全球人力资源的配置效率取决于全球企业的组织制度和知识机制，因此，全球人力资源管理战略的实施要求企业具有组织柔性和文化柔性，全球经济效应取决于人力资源的变化能够在多大程度上满足柔性系统的需要。
在全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力，而创新能力的源泉在更大程度上依赖于企业的人力资源能力。Stewart(1991，1994)、Kamoche(1996)、Miller(1999)等人分别从“知识资本”、“智力资本”和“创新资本”的角度，论述了人力资源全球战略、全球激励和全球培训的重要性。因此，全球企业在建立面向21世纪的人力资源管理战略时，必须着力培养企业的全球观念、协作与团队精神、全球沟通、开发全球经理人员和全球知识工作者。