绩效沟通方式有正式的和非正式的。正式的沟通方式有：一是定期的书面报告。员工通过文字形式向部门负责人报告工作进展情况，反映出现的问题，一般当员工和管理者不在同一地点时适用。二是定期的会议沟通。与共同负责某块工作的一些员工以会议形式进行具体沟通。三是一对一正式面谈(蔡玉洁, 2011)。与员工约定时间进行封闭式的单独会谈。在正式沟通方式中，书面报告和一对一的正式面谈，仅发生在管理者与员工个人之间的沟通，在强调团队合作的组织中，会议沟通则满足了团队交流的需要。
（五）注重沟通前的信息收集，提高沟通内容的针对性。
想要丰富绩效沟通的内容，就得了解员工工作过程中的相关信息。没有相应有效的信息，就无法指导员工工作进程中所遇到的各种难题；没有准确必要的信息，就无法发现员工的优点与缺点；没有确实可信的信息，就无法对员工的工作结果进行评价与反馈(陈小林与钱德春, 2005)。因此，只有掌握了一定的员工信息才能在绩效沟通中有针对性地与员工进行沟通。如何了解和掌握信息：主管可以在平时应该注意观察员工的工作、通过与其他人交谈了解更多关于员工的事情，也可以定期要求员工上交工作报告等。 （六）将沟通贯穿于整个绩效管理过程之中。
沟通活动贯穿于绩效管理的始终，整个绩效管理便是管理者与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在绩效反馈阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系，提高绩效的水平和效率。(孙浩, 2008) （七）加强双向沟通，尤其是上行沟通。
绩效沟通是一种双向沟通的过程，这是每一个主管人员都应该牢记的原则。在平时工作中主管人员对下属发出指令的机会比较多，而下属可能没有太多机会表达自己的观点(饶嵘与秦性才, 2009)。因此借助绩效沟通，主管一定要让下属把自己真实的想法说出来，从而有效了解下属的问题和期望。作为员工，要对自己的主管充分信任，勇于去和管理者进行沟通，这也是对组织负责的一种积极态度。
8，建立反馈机制。
要想通过绩效考核促进员工的成长，事后沟通、反馈机制不可缺失。员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核，以达到提高员工绩效水平并提升整个组织的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工必须充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高(王丰, 2011)。因此，建立起反馈机制对组织实现绩效管理的目的、进行有效的绩效沟通起着十分重要的作用。 （八）强化主管人员绩效沟通技能的培训。
一般来说组织中的主管人员可分为三个层次: 高层管理者、中层管理者、基层管理者。无论哪个层次的管理者, 在组织的绩效沟通中都扮演着非常重要的角色(黄婷婷, 2011)。管理者运用高超的绩效沟通技巧, 可以在绩效沟通中创造良好的氛围, 有效传递信息, 提高士气和员工工作绩效。 （九）增强直线主管在绩效沟通中的责任感。
直线主管在组织绩效管理中处于核心地位,因为他对下属最为了解。因此,绩效沟通首先应该是各级直线主管的责任,直线主管负责搜集信息、协助人力资源部门制定出本部门的绩效计划,并在绩效计划执行期间负有指导和帮助员工的义务,通过与员工及时有效的沟通, 发现问题,解决问题(张斌与孙萍, 2011)。同时直线主管又是员工的绩效高低的评判者, 在绩效评价结果后必须通过绩效反馈与员工共同探讨绩效不佳的原因, 并给予相应的指导。
五、小结：
绩效沟通在整个绩效管理中占据着相当重要的地位，通过持续有效的绩效沟通有助于及时了解企业内外部存在的问题,也有助于帮助员工优化下一个绩效管理循环阶段的工作绩效,提高工作满意度,从而达成企业整体战略目标，同时绩效沟通对企业文化的构建也具有助推作用。
通过双向互动的绩效沟通形成的绩效目标能使员工对目标更加全面具体的了解和认可，从而优化员工绩效目标的设定，使员工体会到其工作的内在意义、目的和乐趣。在执行绩效目标过程中通过员工与管理者，以及员工之间的多向沟通，使管理者掌握员工的目标完成状况，协助员工解决工作中存在的问题，避免问题出现和扩大，以及迅速地解决问题。在得到绩效考核结果后，通过绩效沟通能使
员工认识到其对提升企业整体业绩及个人职业生涯发展的作用，清除对绩效考核的错误认识和抵触心理，对考核结果更加客观理性的认可从而找出差距和不足，在接下来的绩效管理中得到改进和提高。
六、展望：
（一），绩效管理循环是一个多阶段多环节的过程循环，每个阶段环节各有重点，所以绩效沟通不能单一而论，需要根据每个阶段的特点作出转变。这一部分内容，也是国内研究中关注比较少的地方。如何鼓励员工参与这些环节，促进评估方与被评估方进行有效深入的绩效沟通，很值得研究。
1，绩效计划阶段的绩效沟通：绩效计划阶段有两个环节，即绩效目标审议和绩效指标讨论需要绩效沟通。绩效目标可从三个方面落实，即明确工作业绩、工作能力和工作态度为考核的内容，而这些因素的确立离不开双方的有效沟通。绩效计划阶段如何进行绩效沟通，需要扩大作为被评估方的员工参与，使绩效计划成为评估方和被评估方共同参与的过程。在组织战略引导下，评估方与被评估方需要形成考核共识，加深对评估内容的认可、对目标的认同。在内容与目标确定之后，可操作的指标体系构建同样也需要评估方与被评估方进行讨论，这是指标合理化、指标合法化、绩效辅导的过程。
2，绩效实施阶段的绩效沟通：绩效实施阶段需要注意两个环节：一是绩效辅导，二是绩效评估实施。所谓绩效辅导，是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施、员工取得的成绩以及存在的问题、管理者如何帮助员工等过程。绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与员工紧密联系在一起。绩效评估又称绩效考核，它是按照一定的标准采用科学的方法，检查和评定组织内部职位所规定的职责的履行情况，以确定其工作成绩的管理过程。绩效评估离不开员工的充分参与，员工参与的最重要的方式是进行绩效沟通。
3，绩效结果运用前的双向沟通：绩效结果运用前的双向沟通包含绩效反馈和绩效申诉。绩效反馈是一个双向的动态过程，是一种特殊形式的沟通与交流，是绩效评估方将绩效评估的结果以某种方式传达给被评估方的过程。被评估方在接受绩效反馈后，可能对结果产生异议，进而对绩效管理体系中的一些环节产生不同的看法，这时就需要绩效申诉。
4，绩效改进过程中的绩效沟通：组织绩效管理的整体战略是绩效改革，这也是组织推动绩效管理的真正意义所在。绩效评估结果得到运用的一个重要前提，就是被评估方认可绩效评估结果。让被评估方认可绩效评估结果的方法不是靠上级对下级的权威和压力，也不是靠欺骗和隐瞒，而靠评估方与被评估方之间的绩效沟通。让被评估方表达个人对评估结果的认知，在沟通中弄清双方关于评估结果的差异所在，可以促使绩效管理双方在绩效结果认知上达成共识。绩效结果运用是否恰当也是值得关注的一个问题。绩效评估结果不是用来惩罚员工，而应该激励员工不断提高个体绩效，提高部门绩效。使用绩效评估结果，应该在绩效计划过程中经过绩效管理双向沟通后明确规定，这样可以避免绩效结果运用阶段产生不必要的压力。
（二），于此同时我们也需要关注绩效沟通本身，如果绩效沟通这一方式发发本身存在问题，那么将最为直接影响到管理活动。绩效沟通可分为4个阶段：准备阶段、前期控制、同期控制（中期控制）、反馈控制（后期控制）。不同的阶段的具体任务内容和工作方式方法都有不同，目前国内研究在这部分关注的不多，大部分研究都集中在沟通的类型上，如绩效计划沟通（付亚和、许玉林与武欣在他们的研究著作中做了分析）、绩效辅导沟通、绩效考核沟通。我们可以在具体的沟通阶段上的任务和方法进行深入研究。
1，准备阶段：传播理念。员工对绩效管理存在明显抵触情绪，这种心态反映出员工对绩效管理体系缺乏了解，也暴露出企业沟通工作的不足。因此，企业在绩效沟通准备阶段的主要工作是传播理念，使员工明白绩效管理的最终目的是企业和员工的双赢，以扬长避短实现绩效的持续改善。
2，前期控制：目标认同。绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节。在绩效目标制定时，通过面谈的方式进行双向多次的沟通。将企业的战略意图和目标清晰地传给员工，将企业经营方向转换为绩效指标，产生共同的方向和目标。
3，中期控制：克服障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确并认同绩效目标后，员工开始执行绩效计划。在执行中，管理者通过沟通了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在人员、技
术、流程上的困难，确保员工绩效目标的顺利达成。
4，后期控制：指导激励。主要是绩效考核结果的沟通和下一阶段的行动计划，主要包括员工绩效目标完成情况、原因分析等内容。
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