表11-5 运输成本
（单位：美元/吨）
分销中心 西雅图 芝加哥 达拉斯 新奥尔良 丹佛 洛杉矶 圣弗朗西斯科 温哥华 克尔格米
斯伯路斯 － 89.77 162.24 166.18 151.77 － 151.11 － －
生产厂家 垴密 46.68 128.82 204.13 195.08 162.83 147.46 115.49 72.42 77.50
杜彻斯 52.80 97.17 210.42 200.62 142.82 150.14 124.83 42.17 87.94在
在1994年11月，通过采用上述信息，公司安排了1995年的新闻纸生产计划。（见表11-6）斯伯路斯纸厂和杜彻斯纸厂的产量用于供应最近的各个市场，而垴密纸厂则用于满足剩余的需求。分配结果看起来是可以接受的，但史密特怀疑是否还会有更好的安排，即是否还有更省钱的办法？
表11-6 1995年最初的分配
单位：吨
分销中心 西雅图 芝加哥 达拉斯 新奥尔良 丹佛 洛杉矶 圣弗朗西斯科 温哥华 克尔格米
生产厂家
斯伯路斯 － 55 068 64 976 － 23 832 － － － －
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垴密 40 727 － 27 704 92 680 － 22 401 52 960 － －
杜彻斯 － － － － － 189 440 － 32 581 8 145
运费和送货互换
1995年的初始经营计划是由模型产生的核心方案，但是史密特仍计划要讨论两个其他的重要观点：运费折扣和“送货互换”。
运费折扣对于大宗运输来讲是普遍存在的。在过去，当运量大的时候，西北公司与大多数的运输商都成功地谈成了这样的折扣。史密特相信，在1995年，从任何一家纸厂到目的地的运输，只要运量超过10万吨，他都可以取得5%的运费折扣。他认为，是否能获得这样的折扣将影响经营计划和计划利润。
“送货互换”正处于西北新闻纸公司和一些主要用户的谈判之中。这些主要用户包括洛杉矶时代、骑士以及赫斯特连锁店。“送货互换”是指为了和低运输成本，将顾客交换给其他新闻纸供应商。在互换协议下，西北公司供货给顾客A的合同实际上可能由另一家新闻纸供应商供货，最有可能的是西北公司美国纸厂中的一家，因为通过此家供货能以较低成本履行合同。通常，选择出来的供应商是比西北公司加拿大纸厂离顾客最近的纸厂，因而运输成本较低。史密特希望采用该模型识别出各个中心，以使计划中的送货互换成本更有吸引力。
长远问题
西北新闻纸公司的管理层认为，模型对生产能力计划问题可能是有用的。经营计划安排了1995年的生产能力利用计划，大约为新闻纸生产能力的86％。考虑之中的一些主要的资本决策可能因此而急剧改变新闻纸生产能力的利用率。
决策1涉及到对垴密纸厂新闻纸生产机器加以改造，以生产地材木特质纸。地材木特质纸是纸的一种，它用于印刷各种广告卡片、电话簿以及计算机表格，并且这种纸的需求是各种印刷纸中快速增长的一类，其增长速度比新闻纸还快。在1994年，地材木特质纸业务已占用了96％的有效生产能力，并且人们开始这样担心，如果生产能力不增加的话，该类纸的顾客将不得不从别的地方满足
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他们的需求。把垴密纸厂的一台新闻纸生产机器加以改造，将可以最小的成本，获得58000吨/年的纸品生产能力，从新闻纸转向地材木特质纸的生产。
决策2是通过卖掉垴密纸厂的一台旧机器减少新闻纸的生产能力，减少的生产能力为44000吨/年（从设备的销售中公司并不能获得多少资金）。作为销售二手设备的替代方案是，以最小的成本转向地材木特质纸的生产，这与决策1类似。
决策3是扩大现有生产能力。在三家纸厂中的任何一家安装一台年生产新闻纸15万吨的机器，总成本为1.2亿美元。该新机器比大多数现有的旧机器所产纸的质量都更高。
在行业内，更高质量的新闻纸是作为一个主要的竞争因素而出现的。在20世纪90年代早期，当世界范围内的新闻纸供应过剩时，顾客就向供应商们提出了更高质量的新闻纸的需求。当市场好转时，这些需求就显得没有那么重要了，但是当新的生产能力投入生产并且产量扩大后，很清楚这种趋势又会重新出现。为了迎合对更高质量的需求，西北公司可以安装全新的机器（如上所述），也能将现有的机器设备升级。旧设备改造费用为每台机器约800万美元，改造后可以生产出高质量的产品（与新机器所生产的新闻纸质量相当）。然而，史密特并不清楚，更高质量的新闻纸的增加对销售有何影响。
决策4是在佐治亚州的嘉士伯建立一个新的纸厂。新厂将包括林地经营、纸浆设备、一个完整的新闻纸厂、控制和行政设施，新的运作要花费至少2.5亿美元。此外，新的新闻纸生产机械（类似决策3所述）也将不得不以更高价格购买。这种扩张的一个显著优点是大大减少了西北公司美国南部顾客的运输成本。
需求预测
史密特认为，1995年原来的需求预测合理也符合现实，但他希望探索在更
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乐观或更悲观的需求情况下（表11-7），西北公司的决策选择。同时，他想考虑，在不同的需求状况下，应该采用哪一种战略选择。
表11-7 1995年的预测需求
单位：吨
分销中心 西雅图 芝加哥 达拉斯 新奥尔良 丹佛 洛杉矶 圣弗朗西斯科 温哥华 克尔格米 总计
乐观 45 028 61 481 102 468 102 468 26 349 234 213 58 553 36 022 9 006 675 588
悲观 29 557 45 518 75 863 75 863 19 507 173 401 43 350 23 646 5 911 492 616
西北新闻纸公司正在使用现有的生产能力从事着新闻纸的生产，并且执行着1994年晚期制定的生产计划。史密特希望利用他所收集到的信息，去研究其他替代性的分配计划，同时也考察一下西北公司所面临的各种战略选择。
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