股本由原来的11491股增加到21491万股，其中外资股占46.53%。B股募集资金投向用于与外商合资发展波轮式全自动洗衣机项目的资本投资。当年11月10日，公司 B股股票在上海证券交易所上市交易。
同年，上海市外国投资工作委员会批准水仙公司为中外合资股份有限公司。
至此，水仙公司实现了其战略的第一个目标。 （二）、从兴盛走向衰败
从1995年开始，水仙公司突然出现效益大幅下降，并一步步走向倒闭的边缘。
这种变化，是水仙公司始料未及的。在当时的历史条件下，超常规扩张发展和合资打造产品品牌成为了一种企业经营时尚，水仙公司也不例外。但是，战略上的失误使水仙一下陷入投资失败和大量坏账的泥潭而无法自拔。
1995年的历史性转折，也使日后水仙公司名字深深刻在中国资本市场发展史的耻辱柱上。 1000050000-50001993199419951996199719981999净利润 -10000-15000-20000-25000图1 水仙公司1992年-1999年净利润变化趋势图- 10
究其衰败原因有以下几点 1、投资战略决策失误
（1）、目光短浅，导致合资失败，并拱手让出核心产品市场 应该说，水仙初期的成功缘自于良好的基础，能够在93-94年猛上一个台阶则是来自中国资本市场的力量支持，可惜的是在94年由于水仙在B股融资后，与美国惠而浦水仙合作的失败，也给水仙遭受财务危机和退市扶上马送了一程。
公司与惠而浦的合资应该说是竞争者之间的合作。竞争者之间的合作要取得成功，双方必须提供一些各自独特的东西。可惜的是水仙与惠而浦之间并没有能整合各自的资源，而是从一开始就陷入利害之争。水仙未能利用惠而浦的先进技术进行产品开发，惠而浦也未能嫁接水仙的销售网络系统开拓市场。
而水仙进行合资谈判时曾与之签署协议，水仙今后不再生产套缸全自动洗衣机而将其让与水仙惠而浦，按照后来的市场发展趋势，套缸全自动洗衣机却成为了洗衣机行业的主导产品。而水仙公司则一直生产已经逐渐为市场淘汰的双桶洗衣机。等到合资失败，从时间上和资金上也使水仙公司无力再进行新产品的研发。
(2)、没有主业依托的多元化经营
企业的投资战略主要分为三类：主业经营和多元化经营。水仙公
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司在合资失败后选择了多元化经营，但是其显然是看到其正面效应，分散经营风险，增加利润新增长点。但是对多元化对资金分散，管理难度大，新产业风险等负面效应，估计不足。实践证明采用多元化发展战略的企业成功较少，失败较多。
首先，成功多元化经营需以一定企业条件为前提，即不仅要求企业的资金等各种资源充足，而且应具有管理多元化经营能力，更重要的是还需主业相当稳固、有自己的拳头产品。只有主业做大，做细，做深，做透，形成规模效益，才能有选择进入其他行业，实现以主业为依托，同时多元化经营规避风险，提高企业的市场竞争力。而水仙公司选择多元化经营则是本末倒置，希望依靠多元化经营挽救主业的衰退。
其次，多元化经营经营应选择与主导产业、主导产品相关的，能够增强主要生产经营业务竞争力的领域里投资，较高的产业关联性，能减少企业承担的新行业风险，管理风险及对主业经营不良的影响，从而降低企业的行业进入成本、管理费用，更能充分利用企业现有资源，降低边际成本，实现规模效益，并有利于主业发展与稳固。而水仙进入的多元化产业包括房地产、国际贸易、模具制造、电气等行业，不但无法产生协同效应，而且牵扯了更多的管理精力和分散了有限的资金。
2、产品战略定位失误
获得产品竞争优势的途径包括成本优势和差异化战略，而由于获得差异化优势通常比强调成本优势要求更多的注意产品线的宽度、广
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告促销预算的规模以及为消费者服务所需的资源的数量。
从水仙发展来看，在1995年-1996年水仙公司完全可以依托其多年的生产管理经验，在技术进步寻找降低成本的途径，扩大市场份额，同时加快销售款的回收力度。可惜的是水仙公司并没有在产品生产和销售上找到成本优势，加之其新产品开发落后，导致其市场加快萎缩，成本不断上升，形成恶性循环。
1996年以后，中国家电市场出现供需旺盛之时，国内各家电公司纷纷加大研发力度，不断从质量上和款式上创新的产品。而水仙公司一方面由于资金的约束，另方面也对新产品的开发没有提升到战略的高度引起重视，依然在自己的双桶洗衣机战地上画地为牢，苦苦守住自己已逐渐失去市场的产品业，眼睁睁看着竞争对手从产品成本优势向差异化转变而无能为力。 3、公司财务战略失误
从案例中我们可以看出，公司在产品战略上出现了严重决策失误，从而导致公司在财务战略上也出现了失误，即导致公司在应收账款大幅上升，并因此使公司现金流出现问题，只能依赖银行贷款维持资金周转，加大了财务费用，加剧了公司亏损。通过下表中杜邦分析体系中的若干指标，我们发现公司净资产收益率逐年下降的一个重要原因是公司的资产周转率大幅下降，究其原因应收账款周转率下降是其主要原因。
表3-3 上海水仙资产收益率表 单位：万元
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资 产 1993 1994 1995 5.31% 2.46% 3.27% 75.20% 1996 1.58% 0.71% 221.83% 1.11% 63.86% 107.41% 1997 1998 1999 净资产收益率 12.27% 12.08% 总资产收益率 权益乘数 销售利润率 5.49% 4.20% 6.32% 6.60% -15.16% -17.43% -234.79% -6.00% -6.79% -34.19% 223.70% 191.32% 215.91% 252.83% 256.57% 686.72% -15.47% -40.59% -121.31% 38.77% 61.30% 16.73% 28.19% 25.68% 53.81% 总资产周转率 130.71% 95.73% 流动资产周转率 222.14% 159.12% 115.33% 4、永远的伤痛—“应收账款”
水仙公司为了打开销售市场，大量采用赊销的营销方式，使应收账款大幅上升。1993年公司应收账款为8099万元，从1994年的9340.36万元一路攀升，1995年水仙的应收账款就猛增到24587万元，随后几年逐年上升，1997年应收账款达到高峰39848万元，增加426％，到2000年还有31227.57万元的应收账款。
100000 9000080000 70000
6000050000400003000020000100000199219931994199519961997199819992000图3 水仙公司应收账款增长趋势图应收账款销售收入短期借款从水仙的历年报表来看，这些应收款的形成主要是销售货款。
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