零售业损耗现状及防损控制方法
中国零售业的报表损耗率显著低于全球水平----这一结论似乎值得本土企业得意。但事实是否果真如此？是全球零售企业的防损技术和水平远不如国内企业？还是因为大量“隐蔽”性损耗资料没有纳入统计范畴？显然，后者的可能性更大。更重要的是防损似乎变了味，许多零售企业打着“向防损要利润”的旗号向供应商要利润，让供应商承担很大一部分的损耗。中国的零售行业的防损工作任道重远；
每年全球零售业货品损失总额高达1.7万亿多美元，其中因顾客及员工盗窃所产生的损耗可能高达800多亿美元。此类损耗若能减少一半，零售商就能增加26%的利润。
零售业常见的补损，商超拿到的盘点损耗数据往往都是两份，一份是未包括补损在内的损耗数据，一份是包括补损在内损耗数据，两者多被美化加工，并不实用—这种恶心源于中国固有的零售业生态。目前卖场中，最常用的模式包括供应商与卖场合谋制造虚假促销证据或者虚假采购，但实际促销活动以及费用并没有到达卖场。
“库存是一切经营活动的起点，也是终点，数据分析的前提是库存盘点准确。”尽管数据及其重要，但长期以来，业内盘点过程多缺乏第三方监督，零售业卖场日常运营中的数据盘点被长期忽视。这些数据掩盖的损耗不仅给内盗可乘之机，另一方面也使得管理者对企业真实的运行情况并不了解，错误的数据最终导致经营决策。如屈臣氏对店铺采用不间断的专项风险管理，将高损耗率的店铺定为“小旗店”，有保安主任进行专项检查。2012年，屈臣氏“小旗店”项目使
得86家店铺损耗率减少48%。
在零售业里，关于损耗有一句格言：损耗最终带走了我们的利润。 为什么我们现在谈到超市管理就不仅仅去谈采购技术、运营技术、而谈的更过的是怎样进行成本的控制，也就是防损技术？
说到防损，说到超市，我有幸走访了沃尔玛超市，沃尔玛据美国财富杂志公布的2012年美国500强中，被评为首位，他是全球最大的公司，2012年销售总额为2198.12亿美金，是历史上第一个排列榜首的零售企业。根据我个人的调查，发现沃尔玛防损系统有三个特色，第一防损部直属形的一个组织结构体系，沃尔玛大中华区的防损总监的职位等同于沃尔玛大中华区的总裁的职位，他直接隶属于亚太区和国际公司防损总部总监，从他的组织结构来讲，他就并除了很多不利因素，不经营干扰，不受所在地区的行政领导人的干扰，形成一个非常简洁明了反应迅捷的防损组织架构体系，下面他有完善的防损的电脑系统。做防损最头疼的不是怎么去做这个防损，最重要的是防什么损，这些损在哪里？也就是换句话说，找到损耗才能解决这个损耗方式方法的一个过程，那么沃尔玛在系统里做了很多在这方面的设臵，包括库存的天数，商品周转次数，毛利，包括对他营采的各种要求，从而在总部的防损部有一个比较完善的防损界面，他可以给你暗示或者提供需要你进行重点追踪的业务范围，其三有比较的防损管理体系，沃尔玛的总部防损部总监是来自美国FBI联邦调查局，那么从一个角度上来讲它使用了很多先进的仪器和设备，从而在这个防损体系管理上，增加了很多自己比较高科技的手段。所以在整个沃尔玛系统
里，他拥有三个特色，简单来讲，第一个简单便捷利于防损迅速反映的组织架构体系，第二部分有利于发现损耗、发现防损切入点的防损系统，其三较先进的防损设备和防损体系的运用。也正是沃尔玛有效地运用了科学的防损体系，使他真正成为不仅是在零售业，也成为全球百强的首位。
在我个人看来，发现并解决问题是防损的出发点与落脚点。因为零售业损耗原因了公司运营的核心能力与管理水平，在国内能够驾驭其中的人堪称凤毛麟角。其问题复杂，对人员的素质要求颇高，防损成本控制也因人不同。
卖场中永远是人潮如涌，问题总是接踵而至，而防损专家们则需游刃其间。“这种感觉如同站在悬崖边，你必须把即将发生的损失一次次挽回。