湖南商学院北津学院学年论文
设：在招聘广告中某个关键词出现频率越高表明企业对这些特征关注度越高，可以认为该特征已成为通用素质模型。在本研究中选取的关键词从斯班瑟的管理人员胜任力模型中取得，并进行提炼和总结。 （2）样本获取
通过对长沙人才网等人才网搜索不同企业的管理人员招聘需求，搜集各企业发布的招聘信息，总样本100份，从发布的招聘信息中提取有效内容进行分析。本研究的有效样本共计100份。 （3）样本分析与建模
本次研究的目的是找出能够代表管理人员胜任力特征的关键词语，进而建立起管理人员的胜任力模型，以此来知道管理人员的招聘选拔工作。根据对样本中频繁出现词汇或短语进行词频统计，在统计中发现，企业对学历要求、经历要求、影响力、成就欲、团队协作、主动性、分析思维这几种素质提及的次数较多，另外如自信、创新意识、抗压能力也有少数企业提到。通过对100份样本资料的整理、分析，得到了一组管理人员胜任力频次及频率分布，如表3所示。
表3 管理人员岗位胜任力频次及频率分布 岗位胜任特征 学历 经验 影响力 成就欲 团队协作 分析思维 主动性 频次 83 79 80 64 74 45 50 频率% 83 79 80 64 74 45 50 从表3中可以看出企业对管理人员要求最重要的五大特征依次是：学
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历、影响力、经验、团队协作、成就欲。其中学历和经验属于外显的素质，即冰山以上的知识和技能部分。在招聘中很容易衡量。影响力、成就欲和团队协作属于隐性特征，这些特征对管理岗位至关重要，在招聘中往往要通过相关的方法和工具才能识别。管理人员的胜任力模型如图2所示。
水面
图2 管理人员胜任力的冰山模型
三、胜任力模型在管理人员招聘与选拔中的应用
在建立了胜任力模型后，我们要将它应用于管理人员的招聘与选拔。用以解决在上文中我们所提到的：管理人员招聘与选拔的准确性低；招聘与选拔缺乏科学统一的标准；只注重知识、技术和经验忽略了情商、深层能力和素质等问题。针对这些问题，在参考管理人员的胜任力模型后，总结了三个具体策略如下：
（一） 建立管理人员胜任力模型各要素的评分标准
管理人员招聘与选拔缺乏科学统一的标准，这是很多企业普遍面临的难题。针对这个问题，我们建立了管理人员胜任力模型各要素科学统一的评分标准。
管理人员胜任力模型的要素主要包括外显的学历和经验，以及内隐的影响力、团队协作和主动性。对于外显的学历和经验比较容易识别，学历我们一般通过文凭来了解，而经验也能从候选人的申请表中得出。所以我们这里主要针对内隐素质来建立评分标准。
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管理人员胜任力模型各要素的评分标准，含胜任力要素的定义、能力等级、常用提问、规范评语。下面我们以在管理人员胜任力模型中最重要的影响为例力进行说明，如表4所示
表4 影响力的评分标准
能力定义 用一种他人乐于接能力等级 1分 没有劝说影响他人意图 受的方式，改变他人2分 有意图但无特别行动 影响力思想和行动的能力 3分 简单的劝说，无针对性 4分=标准 特意做使他人满意的行为 5分 复杂有策略的影响，用有针对性且适宜行为达到目标 常用 问题 评语 目前很多企业在招聘中只注重知识、技术和经验忽略了情商、深层能力和素质，这是由于招聘者本身的局限性所带来的。根据胜任力模型来招聘和选拔管理者者，必须要有符合要求的面试官作为保证。
胜任力的内隐性为企业招聘合适的管理人员带来了一定的难度，同时也对招聘者提出了更高的要求。要求招聘人员应具有三只眼睛：第一只眼睛能识别候选人的智商，即应知应会知识技能等方面。这些属于显性特征，较易识别；第二只眼睛关注候选人的情商，即个人特质，如协调能力、沟通能力等方面，这些属于隐含特征识别难度相对较大；第三只眼睛要挖掘候选人的灵商，即心灵深处的动力之源，包括动机、自我概念等，这些特
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你通常是怎样来赞赏别人的？ 你很在意别人对你的看法吗？ 在别人不赞同你的观点时，你是怎样做的？ 1分很低， 2分较低， 3分一般， 4分较高， 5分很高 （二） 管理人员胜任力模型对招聘者的要求
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征隐含很深，识别难度大，同时对后续绩效产生影响大。 （三） 胜任力模型在管理人员招聘与选拔流程中的实施
管理人员招聘与选拔准确率低，是企业在招聘与选拔中最大的问题。要提高准确率就要将胜任力模型贯彻到各个流程中，如上面所说的标准的统一化、招聘者的要求等。只有每个环节都做好了，才能解决准确率低的问题。
基于胜任力模型的人员招聘流程一般分为确定招聘甄选需求、明确应聘人员所需的素质要求、选择招聘甄选的渠道、招聘甄选具体实施等几个阶段。下面主要就胜任力模型在管理人员招聘中具体实施进行分析。 这一步的主要任务是执行甄选面试以及使用适当的人才评价工具对应聘者作出甄选决策。首先是根据应聘职位的胜任力模型确定该岗位的能力素质要求，管理人员所需的素质在上文中有提到。这个胜任力模型不适用于所有企业，企业应根据具体情况而有所侧重或者修改。但是管理人员所需素质大体就是那几项，即学历、经验、影响力、团队协和主动性；接下来是要确定测评的基本形式和工具。选择用什么样的测评形式和工具一般由招聘职位的性质以及测评的指标来确定，一般情况下是对各种工具的综合应用。对于管理人员招聘一般采用评价中心方法。测评的形式和工具确定下来以后，接下来开始具体实施测评与数据收集。在测评过程中，要注意做到客观化和标准化，要保证收集到的数据能够公平、真实反映应聘者的状况。测评结束后还要对素质测评的结果进行详细的分析。最后一步就是根据测评分析的结果做出甄选招聘的最终决策。
四、结语
要将胜任力模型应用到管理人员的招聘中，还需要结合相对完善的测评方法，才能实现模型的作用，否则模型的建立会变得毫无意义。在笔试、应聘申请表的设计与筛选、面试等方面要严格把关，切实用胜任力模型的分析结论指导实际招聘。
通过将胜任力模型运用到管理人员的招聘过程中，可以帮助企业选准人，实现人、职位和企业的匹配，增强招聘的信度和效度。但是胜任力模
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型建立后不是一成不变的，只有根据实际情况的变化不断修改胜任力模型和于此相关的环节，才能保证其正常效用的充分发挥。
参考文献
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