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文化多样性对团队的影晌
本节讨论如何管理组织内的文化多样性，主要解决三个问题:一是全球 化团队中文化的多样性;二是高效多文化团队的组成需要哪些要素;三是如 何管理和领导多文化团队。
1，文化多样性对团队的影晌
跨文化团队是指团队成员来自两种以上的文化群体。跨文化团队又分 成三种类型:象征性团队，即只有一个成员来自其他文化背景;双重文化团 队，即团队成员来自两种文化背景;多重文化团队，即团队成员来自三种及 以上的文化背景。
文化多样性对团队的效率既有积极影响又有消极影响。多样化在增加 潜在效率的同时，也增加了团队成员管理过程的复杂性，在这个过程中团队 必须了解过程的全部结果。跨文化团队有可能比同质型团队有更高的绩
效，但是也可能由于错误的过程而造成更大的损失。如下面模型所示，跨文 化团队的实际绩效可能较高，也可能较低，或与同质型团队没有差别。
例如，跨文化团队可以对某一环境从多种视角考虑，因此可能会增加他 们的洞察能力，结果所取得的绩效也可能较高。但是，在解释和评估这些视 角时，跨文化团队比同质型团队所遇到的困难更大，因此由于错误过程也可 能造成损失。
由于跨文化团队成员用类似方法观察、理解和行动显得更加困难，因此 文化多样性会使团队运行面临更多的挑战，多样性使决策达成一致变得更 困难。而同质型团队成员彼此之间进行准确的沟通显得更容易，也更乐于 相互信赖。跨文化团队成员由于对未来期望、相关信息是否准确、特定决策 有无必要等常常看法不一致，他们比同质型团队成员承受的压力往往更高。 因此.在跨文化团队中错误的感觉、沟通不畅、不正确的解释和评价层出不 穷。多样性增加了团队运行过程中的不确定性、复杂性和固有的混乱性，由 此也减少了团队的绩效。
跨文化团队不信任、沟通欠佳、承受压力过大都会减弱团
队的凝聚力。更重要的是，这些态度和感知方面的沟通问题也经常会降低 团队的绩效。
2.离效多文化团队的条件
跨文化团队有可能变成组织内最有效率、绩效最大的团队。但同时，如 果没有处理好文化协调问题，跨文化团队也有可能变成组织内最没有效率 的团队。它们的绩效经常不理想。
高绩效团队与低绩效团队的区别在于它们如何管理自身的多样性，而 不是通常所认为的团队中是否存在多样性。管理得好，多样化就是团队的 一项资产和产生绩效的资源。如果不被重视.多样性就会导致运作问题，进 而降低团队的绩效。由于多样性常常被忽略，得不到有效的管理，所以跨文 化团队的表现经常低于期望，也低于组织标准。
跨文化团队的绩效取决于它们的任务、发展阶段及管理
多样性的方式。当团队达成一致的需要比团队创造性地解决问题的需要的
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重要性低时，多样性就显得很有价值.只有团队意识到什么时候需要增加 多样化.什么时候需要减少多样性，创造性和一致性如何进行平衡，多样性 才会成为团队运作的优势。团队领导必须准确地评估每一种形势，并且强 调有利于团队当前任务和团队总目标的那些方面。
是否需要多样性及在多大程度上需要，取决于团队任务的性质。当任 务要求团队成员扮演专业程度很高的角色时，跨文化团队往往更有利。当 每个人所做的工作相同时，成员在思维和行为上相近反而会使工作进展更 顺利。例如，企业的顾问团队如果包括广泛的专家—财务的、营销的、生 产的和战略的专家，通常工作会更有效。而汽车生产线上组装团队的成员 如果手工熟练程度、配合程度比较接近，通常工作会更出色。
文化多样性给需要创造和创新、富于挑战性任务的团队提供了最大可 能的益处。当团队成员从事重复的、常规的简单任务时，多样性就没有什么 帮助。随着能做更多常规工作的机器人和计算机辅助制造系统的诞生，现 在人们面对充满挑战性的非常规任务愈来愈多，几乎所有这些任务都得益 于管理良好的多样性。团队成员职位越高，他们参与具有挑战性、创新性项 目的机会就越多，因此他们从管理良好的多样性中获益的可能性就越大。 可以说，对于高级经理人员而言，无论是组织内的高级经理人员还是跨组织 的高级经理人员，管理良好的多样性都特别有意义。
一般而言，工作团队的发展要经历三个基本阶段:导人、_毛作和行动。 早期阶段，一个团队必须建立凝聚力，成员之间需要开始相互了解和建立信 赖。进人第二阶段后，创造性变得越来越重要，团队必须在界定目标、收集 和分析信息、开发行动方案形式方面进行磨合。尽管多样性对团队的早期 发展可能有阻碍，但多样性在这个阶段还是有很高价值，团队需要创造性 (由发散性促成)以取得成功。在第三阶段也是最后阶段，集中又变得重要 起来，团队需要在决策和措施上取得一致，团队的凝聚力成为影响团队效率 的重要因素。可以发现，多样性在最后实施或“行动”阶段并没有什么帮助; 反之，在计划和开发项目的工作阶段，多样性通常更有价值。 3.多文化团队管理
跨文化团队能够产生高绩效的原因在于合理地利用团队的多样性。懂 得当多样性能够提升绩效表现时就利用它的多样性，当多样性会降低绩效 表现时，就减少多样性的影响。下面介绍如何才能更好地管理多文化团队， 从而更加有效地利用多文化团队的多样性。 (1)团队成员挑选
一旦承认团队文化背景多样性，管理者在挑选成员时，不应基于他们的 民族，而应该主要看他们与任务相关的能力。为了使团队效率最大化，成员 的选择应是能力水平保持一致(有助于准确地进行沟通和建立互信)而在态 度方面异质化(确保解决问题的办法多种多样)。 (2)承认差异
团队不应该忽略或减少文化差异，如果不首先承认、理解和尊重跨文化 差异，团队不可能开始增进沟通。为了强化对差异的识别，团队成员首先应 当在不解释或不评价文化的前提下.对当前的每一种文化进行描述，在开始 增加理解和尊重之前，团队成员必须知晓自己的文化局限性以及他们可能 在不经意间对其他文化背景的同伴的期望做出限制的方式，只有成员开始
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认识到实际差异，他们才能理解来自其他文化背景的成员的所思所想及他 们为什么要这样做(文化解释)。然后，管理人员所需要了解的是每一种文 化的成员能够作什么贡献，这些贡献对其他文化成员作贡献有什么帮助(文 化创造)。
(3)建立愿景或超常目标
跨文化团队的成员在目标和任务上取得共识的难度，通常要比同质型 团队大。为了使团队绩效最大，领导者必须帮助团队建立共同的愿景或超 常目标。这种目标应该超越个体成员的分歧，较高的目标需要团队成员之 间的协调和合作，通常会减少偏见，增进相互理解。当团队成员需要其他成 员持续的支持，以获得对所有文化成员和整个组织都很重要的结果时，这种 做法就尤为有效。 (4)共享权利
一个团队中有越多的成员充分参与到团队的事务中来，这个团队通常 会有更多更好的创意，因此文化支配(在不同文化成员之间权利赋予不恰 当)对提高绩效有抑制作用，它抑制了非支配成员作出贡献。在跨国团队 里，领导必须提防对东道国成员授予的不恰当权利。团队领导应当按照每 一个成员完成任务的能力大小，而不是根据一些预设的文化相对优劣度来 分配权利。
(5}提供反馈
单一文化团队基于成员有相似的价值观，能很快确立评判标准，而跨文 化团队在最终达成一致之前通常要经历艰难过程。为了鼓励团队有效运
作，经理人员在团队发展早期，应该向团队成员提供有关运作过程和运作结 果的正面反馈.另外，如果能教导团队成员重视多样性，承认每一个成员所 作的贡献，信赖团队的集体评判，则积极的外部反馈(来自这个团队以外的 团队领导或高级经理人员)通常有助于团队成员把团队当成一个整体看待。
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