巨人集团从最初的计算机产业起家，实行多元化发展战略，计算机产业作为新兴产业，其利润是比较丰厚的，在其后发展的生物工程和房地产行业，决策者的主观意愿是看好这两个行业其高额的利润，试图在这两个领域分一杯羹。所以巨人集团把资产大笔的投入这两个行业，正是遵循了这一策略，可惜房地产行业要求资金投入过大，加上经营管理的巨大漏洞，几个领域之间捉襟见肘，顾此失彼的运作模式，最终导致了“巨人大厦”的倾塌。 (4)成本领先战略。
这是使企业的经营活动保持同行业最低成本的财务战略。在战略实施时期，降低生产要素成本是企业经营活动及其管理的第一位工作,也是企业在该时期各项作业和发展规划的核心。成本领先战略是公司通用的财务战略。
巨人集团在这一战略运营模式上既有其成功的一面，也有其失败的一面。关于巨人集团涉足生物工程领域，正是看到了该行业成本投资小，可能的获利高于其他行业，所以其推出了“脑黄金”一类的保健品，通过广告等方式确实赚取了可观的受益，可以说其在生物工程领域的资本投入是成功的。但其涉足的房地产领域，恰恰是反面教材的代表，在房地产市场大热的时期盲目的投资，既没有看到潜在的货币资金价值损失，也忽略了成本投入和市场供求，虽然大厦全部投资是12亿，但在实际操作上略改了设计，用不着掏那么多。因为巨人大厦写字楼，不用装修，由租楼者或买楼者按自己的风格装修。这样只需要7个亿资金就够了。但决策者一味的改变原先的计划，不断提高巨人大厦的兴建高度，造成资本金周转的困难，最终酿成重大财务危机。
（5）资金运作过程中的管理方式
企业资金运作管理是企业生存发展的一个重要问题，决策者和管理者根据经营者的要求安排合理的运作方式，对提高企业的经济效益具有重要的意义。巨人集团由于缺乏科学的组织结构和决策体系，企业内部控制混乱，缺乏科学的风险管理理念和策略，使得在资本运作的过程中自身出了很大的问题，资金管理出现了漏洞，加大了企业的财务风险，降低了企业的受益。
例如，1994年初，巨人集团内部发生了两件事情：一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与M—6405软件开发的一位人员，在离职后将技术卖给另一家公司，给巨人集团造成巨大损失。 同时，在巨人集团股份中,史玉柱个人占90%以上，但其自己也说不清,财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份,是一种高度集中的决策机制,制约史玉柱决策的机制是不存在的。所以史玉柱日后做出的一些风险决策，个人的主观性不可避免地造成决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团曾试图通过不断重新建造组织结构，构建内部控制，来改变史玉柱一人决策的局面，但这是不可避免的。 在企业的组织结构上，史玉柱在做生物工程时，每当开发一个新产品时将其注册为一个有限责任公司，经销网也按不同区域注册为有限责任公司。但原来的一些子公司，由于没有及时改造，给集团带来了不少损失。 旗下的康元公司在根本没有摸清市场的情况下，一直子生产了上亿元的新产品，而且成本控制相当不好。结果产品大量积压，使公司喘不过气来，加之，财务管理混乱，债权债务搞不清，日常管理又松懈，浪费严重，逐渐债台高筑。康元公司屡屡更换经理，两年间更换了四五任经理，可效益一直上不去，债务累计达1个亿。
四、巨人集团失败的经验及教训
1、资金短缺与协调困难的矛盾问题
巨人集团盲目决策，从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅失去给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业陷入难于自拔的财务困境。
2、财务管理失控的问题
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，史玉柱本人占有90%的股份，资本过于集中，容易造成决策主观化。各厂属单位保持较大独立性的同时，又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
3、多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题
巨人集团在原有主业的基础上，未能巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在，缺乏培植企业新的核心竞争能力也为企业理下了致命的隐患。
五、巨人集团今后应采取的策略
针对以上巨人公司存在的问题，结合巨人公司自身的优缺点，从不同领域对其提出一些建议：
1、保健品行业
1）巨人公司对于保健品行业广告费用投入过大，在打开了市场之后，可适当减少此方面的投入，同时，狂轰乱炸式的广告也容易产生负面效果，加剧消费者的排斥心理。
2）巨人集团应该加大自主研发投入，提高产品质量，保证其在保健品领域的领先地位，同时利用好其市场优势
3）继续保持保健品在营销方面的优势，积极开拓市场，争取最大市场覆盖率
2、计算机产业
计算机产业作为更新换代快的新兴产业，必须加大技术和资金的投入，巨人在进行多元化战略之后，明显忽视了其计算机行业的投入，导致优势产业的市场竞争力明显下降，顾此失彼
3、房地产行业
房地产行业虽然利润丰厚，但对现金流和融资能力要求很高，单一渠道筹资必然不能满足企业的筹资要求。企业还要具备强大的抗风险能力，加上企业多元
化经营，容易顾此失彼，造成资金周转的困难，使企业陷入经济危机，所以，房地产行业巨人进入的太过盲目，应重新考虑是否继续发展此产业。
4、管理决策者
巨人集团的几次失败与成功的经历，看出巨人集团缺乏一个合理的法人治理结构，与外界的整个社会和经济市场进行协商与融洽。管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。所以需要积极鼓励集团员工能参与到决策的活动中来，提高大家的积极性和创新性。
同时，集团内部管理缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，给公司造成了巨大的损失，这是一个很大的硬伤，只有正确的领导，才能使企业朝着正确的发展方向前进，从而树立正确的企业文化，把企业的优势充分发挥。而没有强有力的领导制度，管理层腐败，效率低下，直接影响了企业的正常运营，甚至对其生存发展产生了重大威胁，没有规矩不成方圆，必须强化制度，才能为企业带来经济效益。 参考文献：
《企业财务管理》 汤谷良 王化成 主编 经济科学出版社 《企业财务管理》 李相国 主编 中国审计出版社
《企业战略管理》 薛荣久 主编 经济科学出版社
《企业内部控制制度》 王佳佳 《多元化经济的陷阱》 周琼瑶 《资本运作理论》 王明兵 《巨人资本运营透视》 罗福凯 《管理控制》 周得孚 上海财经大学出版社