挣值管理的案例
(1) 情景
Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。
Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。
Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。但是Juan告诉他暂时没有。他们没有正式的计划，只用一些非正式的。
Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。
表1 项目的记录
工作单元 1 2 3 4 5 6 7 8 完工时间 1月31日 2月28日 3月31日 4月30日 7月31日 8月31日 9月31日 11月30日 12月31日 预算 （百万美元） 4 6 10 30 26 20 2 2 计划完工比例（%） 100 100 100 实际完成比例（%） 100 100 80 实际花费 （百万美元） 5 8 12 (2)项目绩效分析 现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。
(3)项目问题分析
最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?
◆ 从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。
◆ 项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。
表2 案例的挣值分析（1）
预算 工作单元 完工时间 （百万美元） 1 2 3 4 5 6 7 8 1月31日 2月28日 3月31日 4月30日 7月31日 8月31日 9月31日 11月30日 12月31日 4 6 10 30 26 20 2 2 计划完工比例 （%） 100 100 100 实际完成比例 （%） 100 100 80 实际花费 （百万美元） 5 8 12 EV （百万美元） 4 6 8 表3 案例的挣值分析（2）
参数 BAC（百万美元） PV（百万美元） AC（百万美元） EV（百万美元） CV（百万美元） SV（百万美元） CPI SPI EAC（百万美元） ETC（百万美元） PC PS TCPI 公式 EV-AC EV-PV EV/AC EV/PV BAC/CPI EAC-AC EV/BAC AC/BAC 计算 4+6+10 5+8+12 4+6+8 18-25 18-20 18/25 18/20 100/72% 139-25 18/100 25/100 结果 100 20 25 18 -7 -2 72% 90% 139 114 18% 25% 109% （BAC-EV）（/BAC-AC） （100-18）/（100-25） ◆ 现在要寻找问题的原因，并采取有效的纠正措施。
◆ 因为对于整个公司来说，项目还是很有意义的，所以项目应当继续下去。
1．挣值管理的图解说明
这里是一个挣值分析和绩效测量应用的例子。情景：本项目计划7个月完成，总预算7万美元，管理储备1万美元，现在项目进行到了第6个月，在这里进行挣值分析，具体数据如图7—3。
测量点8管理储备
成本BAC7654EVACPV
图7-3 挣值管理的图解说明
从图中我们可以从这个分析中得到以下结果：项目中CV明显为负数．说明项目在成本方面是不利的(cost overrun)；同样，SV也明显为负数，说明进度滞后了(behind schedule)。 2．完工估算(EAC)
完工估算是项目成本管理中非常重要的概念，它是指根据项目的绩效情况预测项目在完工时所需要的成本。完工估算通常有多种方法，在不同的实际情况下，选择不同的估算方法。下面是三种常用的完工估算方法。 (1)EAC=BAC／CPI或EAC＝AC+(BAG—EV)／CPI。其中AC是截止到目前为止项目实际发生的成本；(BAC—EV)是项目剩下工作的原来预算。
这种情况的假设前提为：目前的项目偏差代表整个项目，剩下的项目工作与已完成的项目：工作有相同的生产效率．
(2)EAC＝AC+(BAC—EV)。其中AC是截至目前项目实际发生的成本； (BAC-EV)是项目剩下工作原来的预算。
这种情况的假设前提为：目前的项目偏差只是一个特例，剩下的项目工作将按照原计划规定的效率进行。 (3)EAC=AC+ETC。其中AC是截至目前项目实际发生的成本；ETC是所有项目剩下工作的新预算。 这种情况的假设前提为：原来的成本估算基础有问题，对本项目已不再适用，需要对剩下的项目工作重新进行成本估算。
3．进度报告与挣值管理
进度报告是一个比较重要的成本管理工具，有助于测量任何变化的大小，在制定进度报告(progress reporting)时，可以使用“50-50”规则，也可以使用“20-80”或者“0-100”规则，这些规则的意思就是当任务开始时，记入多少PV到报告中。“50-50”规则表示任务开始计入一半，任务完成后计入剩下的一半，“20-80”是比较保守的方法，“0-100”当然是最保守的方法了。
4．挣值管理的应用
作为项目经理，在项目管理中，应该使用挣值管理的技术对项目进行分析和管理。 挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制。
(1)项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异，获得偏差(variances)，然后找出偏差产生的原因。根据预先建立的偏差容忍程度和实际偏差，确定是否需要采取纠偏措施和什么时间采取纠偏措施(corrective action)。如果出现严重成本偏差，应当重新编制成本基准计划(re-basellning)。如果需要对项目的成本进行变更，应该提出变更请求(change requests)。
(2)将进度报告提交给项目干系人和项目团队中的相关成员（沟通计划规定的人），报告预算的执行情况，同时对项目将来可能出现的问题向项目组成员做出警示。
(3)不要忘记总结经验教训(1esson learned)。将偏差的原因和采取纠正措施的依据等形成文档，以供今后的项目管理参考之川。 ??例子 ??例一：
某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。与该项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。 由已知条件可知：PV=800万元 AC=400万元 EV=200万元 CV=EV-AC=200-400=-200 成本超支200万元 SV=EV-PV=200-800=-600 进度落后600万元
SPI=EV/PV=200/800=25% 4年只完成了4年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4. CPI=EV/AC=200/400=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。
??例二：
某土方工程挣值分析
某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
项目管理人员先计算已完工作预算费用，得
EV=BCWP =45元/立方米 ×2000立方米=90000元
接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。
进一步计算得：
费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。
进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。
CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.
SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83.
CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
??例三：某项目可交付成果
【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。参见图一
1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）
成本基准计划是一种按时间分段的预算。按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】 中
工作包1的任务发生在第1、2周 工作包2的任务发生在第3-9周 工作包3的任务发生在第10周
首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。见表一
计划值（PV）的计算情况如下：
第1周结束前的计划值就是合计值1万。第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万
2、记录和计算实际成本
在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。见表二 实际成本（AC）计算情况如下：
第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上