用那些方式与管理者进行沟通，能够达到较好的沟通效果？
五：案例分析：（共2题，每题20分，共40分） 汇源困局
不为外界所知的是，朱新礼为此（2009年3月，可口可乐并购汇源案被商务部否决）还付出了另一笔更为沉重的代价。一位知情者告诉本刊，当时可口可乐收购汇源的硬性条件之一就是完全裁撤汇源的销售渠道，因为这部分资产对可口可乐来说是负资产。不仅底层员工和各地经销商不要，连省级经理也不要。
汇源大幅度精简销售系统，甚至采取减薪的方式让许多终端销售人员自动离职。当时汇源在全国共划分为21个销售大区，某财经记者最近试图与当时任职的21个省级经理取得联系，结果发现这些人几乎都已离开了汇源。汇源整个营销体系彼时基本全部瓦解。
汇源首当其冲的是销售难题。事实上，最让朱新礼头疼的一直是汇源的销售体系，甚至到了病急乱投医的境地，他曾一度直接管理终端渠道，但效果并不明显。2002年至今，汇源的销售组织结构一直在改革重组中，从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制、到专卖店制，在不同模式间转换，但都浅尝辄止。过于频繁密集的变动使得汇源渠道政策缺乏持续性、连贯性，其机构不仅臃肿而且效率低下。
证据是，早在2006年底，娃哈哈就已经实现营业收入187亿元，利润22亿元，却只有48个办事处，2000多名销售员；汇源2008年销售额仅为28.2亿元，却有80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。汇源销售员人均销售额仅为60万人民币，而娃哈哈的销售代表却高达930多万，其渠道效率之低可见一斑。
“朱的善变是令汇源渠道陷入困境根本原因，奇怪的是朱丝毫不认为如此巨变会导致企业伤筋动骨。”汇源一位离职副总对《环球企业家》说。“朱新礼说到底还是一个农民企业家，独断专行，向来是说一不二，下属们想不通的事情也要坚决执行。他很少听别人的意见。”
娃哈哈众所周知的渠道秘诀是，建立联销体模式，帮助经销商赚钱。汇源则与之相反，多次渠道转型，并与经销商争利。此外，与娃哈哈渐进式销售体系变革不同，汇源销售模式转变剧烈，内部有“三月一小变、半年一中变、一年一大变”之说。“朱新礼有一个奇怪的认识，比如经销商是永远招不完的，这使得汇源渠道政策多急功近利，杀鸡取卵。”这位副总说。
在汇源许多销售经理看来，每次渠道模式究竟为何改变都是一个谜。朱新礼的惯性思维认为，既然在原有模式下销售目标未达成，说到底是组织团队和渠道的问题，所以就应该不停改变。但是，“他一直对渠道变革之惨烈了解不深，也许他很难意识到这一点—每年一变对于小公司来说可能适合，但对于数十亿规模的公司则是一场灾难。”前述离职副总说。
2003年10月，朱新礼曾一意孤行力推专卖店计划，计划在全国开设1500家。此前，饮料行业以专卖店形式进行渠道拓展鲜见成功案例。加盟者只需交纳
5万元即可获得5年区域经营权，朱乐观地希望加盟专卖店将与以往分销商平行发展。结果事与愿违，传统主流分销商体系异常抗拒，该计划不得不无果而终。
2006年，汇源又开始设立项目部，目的是向市场领先者康师傅学习。所谓项目部，就是把各产品单独经营，五个项目部分别是高果（果汁含量达到100%）、“全有”（一种混合果汁）、奇异王果、低果、乳饮料项目部等。但问题是，康师傅是把食品和饮料分开经营，而汇源只有饮料产品，分成几个项目部后等于在内部形成了相互竞争—但如此严重的问题，朱新礼竟然直接忽略了。
命令几乎是在一夜之间下达的。不少业务员感到非常迷茫：“我是A项目部的，如果客户跟我订B、C的产品，算不算我的个人业绩？”此模式导向的结果是汇源内部各项目部为了部门利益而内耗，而终端业务员缺乏直接利益激励而毫无合作意识。这项变革最终草草维持了三个月，之后朱新礼又突然宣布取消，所有销售人员回到原来的岗位继续销售全品项的汇源产品，整个渠道经历两个月震荡期方才平息。
受此拖累，邻近2007年春节时，销售依然乏力。彼时，汇源正处于关键的上市前期，为了保证全年销售额以及利润报表鲜亮，汇源提高了经销商进货价格，这激起了经销商的愤怒，后者担心存货滞销迟迟不肯订货。
2008年4月，朱新礼突发奇想要搞市场承包，让员工去做小经销商，把原有经销商未触及的地方市场做起来，同时，也相当于变相地裁员。在汇源员工大会上，朱新礼称该计划是“在做慈善事业，把发财机会让给自己的员工”。与此同时，汇源总部亦开始裁减各地办事处人员。事后人们才看出端倪：汇源彼时正在依可口可乐的收购条件进行渠道精减。
1) 从以上案例，请从管理心理学的角度，分析汇源陷入困境的原因，总结企业
面对变革时需要注意的问题。
2) 从以上案例，请分析朱新礼管理销售团队的特点以及其影响，总结其中的经
验教训。
缪钦：麦当劳中国区副总裁， 2008年销售业绩最佳的北区掌管者
众所周知，麦当劳作为直接跟消费者打交道的企业，公司旗下1000多家餐厅便是公司的核心资产和利润机器，业绩出色的一个重要因素便是更大的人流量。缪钦的过人之处便在于，辗转数个陌生市场，他总能在最快的时间内将其带领的团队调整到最佳状态，让每个人都能在组织中发挥高效。 每到一处地方，缪钦所做的事情不是看地区营业额报表，而是尽其所能了解员工。通常，他会花一个月到半年时间，了解员工的个性和所做的事情，并会花费大量时间倾听员工的诉说和想法，然后就是调整团队—把每一个人放在相对适合其个性的位置，做他们感兴趣的事情。他曾经把长沙麦当劳餐厅一位做行政的员工调任去做公关，而那位员工在任期间，几乎所有长沙的演艺界名人都成了麦当劳餐厅的常客。“有一个理论叫做幸福圈，人有能力做的事情、感兴趣的事情和公司要求做的事情，当把员工置于三者的交集圈时，人往往会发挥神奇的效能。”缪钦说，调整好团队之后，就是把责任清晰分配到个人，而剩下的事情，“就是要去夸他们”。
即便被提升为副总裁后，缪钦每周仍然会花费1/3时间游走于其管辖区域内的各个门店，考察餐厅情况，跟服务员交流。在收集到问题和情况后，缪钦会立即利用手头资源尽可能快速地解决问题。
问题：从管理心理学的角度分析缪钦的激励以及管理艺术。
“我该怎么办”
小A今年29岁，某名校研究生毕业，毕业后在某门户网站做某板块的新闻编辑，今年4月我招她入职。入职后，她工作积极，非常有责任心，很懂专业，也了解行业，工作上手也很快。但是，在如何做跨团队合作，如何排列工作优先级方面表现得非常幼稚。例如：
不知如何做团队沟通。有一次市场部需要宣传活动，需要使用官方微博ID，官方微博负责人不是很配合工作。她在部门沟通群中怒斥对方，告知以后所发送内容必须先与她以及我沟通确认。这个时候她刚刚入职半个月，这个行动让我一脸黑线。
不区分工作优先级。她做事情认真负责，但是对所有的工作内容都一丝不苟，不分轻重。对自己岗位的本职工作，以及其他同事交代的配合工作混在一起。她会找我抱怨，工作太多，忙不过来，自己的工作非常忙，谁谁谁让她帮忙的事情她还要做好。我告诉她，别人拜托你的事情，你可以帮忙，但是不能影响你自己的工作。如果你有事情，你可以直接拒绝。她说她拒绝不了，让我跟其他同事说不要让别人再给她安排别的事情。我又是一脸黑线。
抱怨点很多。通常是谁谁谁不配合她的工作。我能够理解她的心情，但是团队沟通本来就不是任何时候都顺畅的事情。她的想法通常很理想化，现实与理想不一致的时候，她就会很焦虑，会抱怨，会难过。简单的说，思想上还是不够成熟。
当然，如果她只有这些缺点，没有优点，我肯定是不会让她通过试用期的。她的优点也非常突出：
第一，非常敬业有责任心。
第二，专业满足岗位要求。想招一个和岗位合适的员工很难，在这个岗位上，她能够达到岗位要求。作为面向娱乐的传播，她不仅传播事件，而且能够有很强的人文情怀，这点非常难得。
所以，面对这样的员工，我该让她继续留在团队吗？
1.从以上案例，请从管理心理学的角度，分析这个管理人员（即案例中的“我”）存在哪些需要改进方面？
2.从以上案例，请分析如果你是这个管理人员，你会如何处理A的问题？