题目\\选项 完全不同意 平不同意 较不同意 不确定 较同意 同意 完全同意 均分 1 在为实现团队目标而努力 9.团队成员为了完成任务经常进行沟通与协作 10.大家将团队工作目标当作自己的工作目标 表1 调查问卷节选 6(2.87%) 3(1.44%) 7(3.35%) 25(11.96%) 63(30.14%) 71(33.97%) 34(16.27%) 4(1.91%) 0(0%) 7(3.35%) 20(9.57%) 49(23.44%) 101(48.33%) 28(13.4%) 5.51 5.32 二、增强团队凝聚力的策略
（一）团队领导者的带领作用 领导者要在不断增强自身素质、提高管理水平的同时，善于运用民主的方式、恰当的授权方式，给企业成员和各级管理者以参与企业管理、充分展示自己才能的机会。了解被领导者擅长什么、不擅长什么，以避其所短、扬其所长，从而调动下属的积极性，达到增强企业凝聚力的目的。[3】同时，团队领导通过实践树立榜样力量，将正能量传输到全体员工的日常生活中，这对团队文化的推进以及形成团队内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。文化可以调动员工积极性，使成员有归属感，而团队领导应承担起团队文化的倡导者，管理者，塑造者的角色。我比较欣赏的一种团队文化就是狼性文化，狼沉着冷静，耐得住寂寞，懂得抓住时机，一旦出击必成功。在这种团队文化形成过程中需要领导者拥有惊人的毅力，冷静的头脑和沟通能力。
除了政策强制之外，我国历来是一个人情国家，有些人吃软不吃硬，而且中国员工大部分头脑灵活，思维和行动难以统一，这时要十分注意引导非正式组织的非官方约定的作用。在这一阶段领导者展现管理艺术的时刻可运用“抽屉式”管理，“一分钟”管理，“危机式”管理，“和拢式”管理，“走动式”管理[4】。
在团队的风暴期,是团队最不稳定的阶段，这一阶段员工应该熟悉新团队的办事规章流程。如果有什么觉得不妥的地方可以及时向上反映,应该明白的一点新公司一定有其优势，应取长补短，不应墨守陈规，这样对自己，对组织都有好处。在此过程中企业员工可能会出现对新东家认识的反复，所以团队要常保持对员工的关注，多做满意度调查。如果这个时候出现新旧员工的攀比现象，透明公平就非常重要。
管理艺术运用还体在这一阶段对沟通机制，确立创新原则，人才导向，管理体制的建设。
（二）让每个员工感到公平是重中之重
1973年成立的联邦快被世界评为世界最佳雇主它们一直秉承一个原则为每
一位员工创造公平的工作条件和环境。在那里经理和员工的区别只是分工不同，在那里知识储备低的员工同样可以通过素质测评等获得晋升的机会。如果两个企业并购过程中让每一位员工都感到公平那事情就不那么复杂了。
1、完善制度
团队的和谐也体现在制度的完善上，完善的制度可以有效减少利益冲突。对于薪酬不平感的降低可以首先必须让员工明白什么是有价值的付出，我们的工作做什么是有效的，把工资置于阳光下，让员工们明白基础工资和绩效工资的付给原则。其次让员工充分认识自己岗位的价值，对员工进行公平心理的疏导，让员工明白没有绝对的公平，并为员工取得更高的薪酬指明道路，为员工制定点点脚就能够到的目标，严格执行制度上的绩效考核制度。因事择人，在团队内部建立能力优先机制。在华尔街众多投行中都采用团队的工作方式，他们的成员往往被称为吸血鬼，因为它们的领导者只看重结果至于过程并不关心他们采取了何种手段。
表2 表2
阶 角 色 段 初造期 向,追求卓越) 怨，目标为王) 向，团队向心力） 自满的提醒者) 表达自己不满诊断团队问题 风暴期 要求工作日志,搜集工作数据 乐于帮助别人 贡献最大,往往扮演“知心姐姐的角色” 标准期 担心标准被降低,分清工作轻重缓急 成熟期 标准的标杆 寻求任务括大化 鼓励信守承诺重视全局 共识促进者 了解程序,促进创新,对事不对人 挑战领导者,在决策中鼓励人们承担风险 提醒骄傲 贡献者(任务导合作者(任劳任沟通者（程序导挑战者 (方向与贡献者挑战者沟通者合作者领导者明确任务 认识团队成员
者 ,但担心退步 表3
2、决策科学，公平正义 此外，在决策以及组织活动时要充分考虑每个员工的感受，让更多更具代表性的员工参与公司决策让员工感到决策程序的公平性，保证决策和活动的透明。 公平感是“软实力”。很多时候，员工感受的公平感，比真实的公平感来得更加重要。据研究，不管最终的分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会显著提高。这也就是为什么政府制定一些政策会采取听证会制度一样，群众有民主参与感，就会感受到一定程度上的公平。[5】 针对公平感的建立领导者要注意影响公平感的因素不仅包括绝对值，还包括相对值。主观上的公平感比客观观上的公平感更直接。 （三）心理契约的建立 注意冲突发生的事前控制、事中控制和事后控制。这个时候团队的沟通者与领导者要为团队创造更加良好的工作环境，或经常谈话关注员工心理变化，心理契约形成的最好阶段也出现在此时，但也恰恰是团队发展关注较少的阶段。 经过统计发现，团队工作中团队不仅对个人福利、工作保障、承诺以及对员工的福利意见回应等交易型契约很少给以明确答复，对平衡性心理契约如组织支持、晋升机会、企业培训和是否长期雇佣等发展前景问题也甚少关心。关于关系型契约如增加员工的价值、提高员工外在就业率、员工参与度和决策时考虑员工意愿等的关注度远远不够。团队凝聚力丧失中，心理契约违背与离职倾向存在显著正向关系，皮尔森相关系数为0.688，即团队整合在心理契约违背和离职行为中起中介作用，团队工作非人性化造成员工心理契约违背，产生凝聚力破坏倾向。团队工作中，管理者通常会将人力资源放置在非人类的市场状态，忽视员工的心理契约，但是团队工作必可少的一环扣一环的工作使人们交流密不可分，总会出现意见相左等，有时特别是团队成员不能按时完成分目标造成整个团队在与另一个团队竞争中处于劣势时，创伤就会造成心理契约的违背感。[6]以上都是团队需要关注的。以下是心理契约建构模型可供参考建立心理契约。
我要走向何处？我的憧憬，我为 这个企业设定的目标是什么？ 战略 结构 文化
我需要何种文化? 为此我需要什么过程在新公司领导下我应该如何 和结构 处理问题 图1
（四） 深化内部的分工，使分工更明确，标树外部强敌。
很多团队过分强调职权晋升，以此激发员工上进心，催化员工积极性，但不留神却产生误导，领导者能力也有限，人性又是复杂的，内部矛盾由此产生，无
法调和。虽然现代薪酬体系中多了宽带薪酬，但运用起来还是矛盾重重，最终导致团队失去向心力。危机意识管理成为每个人都应该去研究的理论，因为这个名词不仅能运用到工作中，很多生活中的事情都可以用它来解决。这也是一种权术，像日本当他们国家内部矛盾达到无法调节的情况时，日本领导团队就会将国内人们的视线转移到国外，比如将国内不满转嫁到针对别国的矛盾，如领土争端。真正的竞争来自于外部，只有团队内部上下同心，协调一致，争取企业的功绩，只有团队发展了个人才有发展上升的空间，团队落后有怎能满足员工的各种期望。当然，任何团队都无法保持永远的清洁。企业用人之道在于宜以德为本，讲究量身定做，品行优先，对待个人主义、消极思想者可及时警告，善利善导，仍不能促其矫正，则坚决予以淘汰。而对于不良品质者则立刻开除队伍，绝不姑息。[7】
（五）合理使用培训手段。
在团队中的人们往往更容易发现自己的不足，这时他们对培训更是趋之若鹜。培训也是解决冲突的良方，尤其是在进行拓展培训的时候，大家可以一起做游戏，完成任务后的奖励休闲时间就是谈心解决冲突的绝家佳时机。
拓展训练被人们形象的比喻为一艘小船在暴风雨来临之际抛锚起航，投向未知的旅程，去迎接一次次没有未来的挑战,它起源于二战英国。十九世纪70年代中国香港成立了首家培训学校，九十年代初北京首次引进这种培训管理方式。拓展训练在压力节奏越来越快的今天在中国大行其道。
拓展训练一般包括体验、分享、交流、整合、应用几个环节，一般团体训练项目和针对个人的训练项目相结合，在调查访问中发现95%的年轻员工愿意参加拓展训练，63%的职场老将愿意做适当的训练。88%的做过拓展训练的员工愿意参与更多的拓展训练。大部分参与过拓展训练的团队呈现出比没有参加拓展训练前更好的工作绩效。根据拓展公司回馈单发现，拓展训练带给团队的是成员之间的相互信任，更为融洽的团体合作，成员个人之间潜能的开发，心里素质的提高等基本解决调查问卷中团队凝聚力的问题。
还可充分利用室内知识培训与利用聊天工具等方式多交流，研究表明，冲突产生的因可归结为对事物的认知不同，资源不能满足需求，信息来源不统一，个人知识水平不一等。所以通过培训与多沟通使成员之间互相了解，减少冲突，同时增强成员归属感，利于和谐。
团队培训可以增强团队的归属感、力量感、认同感。归属感包括责任感，使命感让人甘情愿为团队效力；力量感，一根筷子容易折断，一把筷子不易折断，人多力量大，一个人的力量总是有限的，三个臭皮匠顶一个诸葛亮。团队往往能完成个人完成不了的事情。在团队中成员可以相互鼓励驱散孤独感，增强信心，激发力量；认同感，创造良好的内外部环境，进行团队营销，有效的机制良好的运行状态，形成一个拳头。
另外，团队可适当多组织些集体活动，让员工放松的同时，增进感情。 （六） 优化搭配成员，发挥互补优势
用人必须要考虑最优的规划组合，人们只有在适合自己的团队才能发挥自己的才能，团队只有将优化的人员进行整合才能有理想的成绩。在用人时注意搭配，更有利于团队的团结。遵循没有最好只有更好的管理理念，团队成员配置不一定都需要一流的员工，如果团队中成员都是优秀且固执的人那每个人都有自己的主张，且都有利于任务的完成那就不利于形成统一意见，团队就会形成各自为战的局面。相反，若团队中有一两个决策者，有一些执行能力 强，又有一些关系润滑剂，那必将增强团队力量，发挥1+1>2的效果。应注重以几点
1、门类齐全，贡献者、合作者、挑战者、沟通者齐全，技术人员、后勤人员，知识面广者，经验丰富者，学术型专才都要具备。
2、比例合适，不同团队情况不同，遵循权变理论和三角理论。 （七）满足成员需求，注重激励
遵循人员激励的原则：目标结合，团队目标与组织目标要在大方向上保持一致；物质激励与精神相结合，特别是按需激励的原则，职工需求存在差异和动态性，因时因人而异，所以领导者在激励员工时要注意调查，对症下药。
一个有战斗力的团队一定是一个有激情的团队；一个有激情的团队一定有一个充满激情的管理者团队。梦想是个人激情的引发起，愿景是团队激情的核动力[8】
。根据激励理论在设置团队目标时要恰当既不能低头就捡到，也不能踮脚也够不到，也不能踮脚就能完成，设置目标要大家讨论决定。同时激励目标的确定也要适当控制团队期望的实现概率与实际实现激励概率的差值，同时适当加大绩效的综合值。在激励团队时应注重团体奖励来代替个人奖励，领导者应注重团队成员的心里变化。[9】
（八）稳定的团队是制胜的法宝
团队最怕的就是内部出现内鬼，出现不和谐。追求稳定是人的本性，人之所以恐惧死亡是因为对于前途的未知即使是再喜欢冒险挑战的人总需要一定时间的休息，稳定的家的感觉很重要，一个团队如果不稳定，成员在其中中总会产生一种自我保护意识，就很容易造成以自我为中心，而不再顾及团队的整体利益。自我为中心势必会影响团队合作，矛盾也就随之产生。最终员工选择离开，将会使团队造成巨大的损失，会使很多员工尤其是核心人才的走掉。
三、结束语
美国社会心理学家L 费期汀格认为这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力，这种吸引力它就有力学的一些相同之处，如一个人在玩“流星球”时，流星球就是围绕手这个中心转，不会丢失，手就是中心点，凝聚力的中心点是什么?就是一团队对所有成员的吸引力。
“天时不如地利，地利不如人和”一个流传了千年不变的真理；《周易》说：“众人同心，其利断金”；孙子曾说过 “上下同欲者胜”。以上经典之句告诉我们同一个真理，团队的向心力是团队成功的关键所在，一个缺乏凝聚力的团队，犹如一般散沙终究逃脱不了失败的命运。一个受到欢迎的歌唱组合必定是以团结而让人们欣赏的，如果连一个组合里的成员关系都处理不好，那他们的歌声也不会打动人心。
塑造一支高凝聚力的团队，道阻且长，任务艰巨。对每一个团队来说，总结经验，回归实践，建立起合适的团队文化和团队成员保持良好的互动是塑造团队凝聚力的重要功课，不妨向优秀的团队学习借鉴，团队成员共同努力，积极去打造一个高凝聚力的团队。
参考文献
[1] 刘电芝,疏德明. 团队凝聚力的影响因素及其培育措施[J]. 现代管理科学. 2008(05) [2] 张云.增强企业的“公平力”[J]中外管理，2004年5月，第257期：98-102.
[3] 张欢欢. 团队凝聚力在体育运动中的社会心理学分析[J]. 山西师大体育学院学报. 2008
[4]陈永清.团队凝聚力初探[J]商场现代化,2005年2月,第四期:16 [5] 朱姝.企业团队建设研究[D]. 南昌大学2012
[6] 孟玉娟. 基于心理契约的并购企业人力资源整合研究[J].特区经济2013年2月，251期：56-76.
[7]宴超. 企业文化与企业制度管理关系的初探[J]成都电子机械高等专科技术学校学报，2005年，第二期：33.
[8] 欧阳文. 管理者:如何拓展领导魅力[J]. 中国集体经济. 2010(11)
[9] 卡尔. 爱瑞克( 英) 汤母. 劳埃德.知识型企业的管理( 瑞典) [ M] . 海洋出版社, 2002，201-211.