第六章 绩效反馈
第一节 绩效评估可能产生的缪误及其对策☆
谬误类型：所依据理论的因素、功能性因素、评估者因素、被评估者因素、第三者因素。
谬误：首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向、对比误差
第二节 绩效反馈概述
2.1绩效反馈及其作用（即绩效反馈的必要性）☆
绩效反馈指通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。其作用有：
1、绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通桥梁，使绩效评估公开化、确保评估的公平和公正；
2、使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效； 3、绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
2.2绩效反馈的突然状态和应然状态分析（略）
2.3绩效反馈的分类☆
正面反馈和负面反馈 一、正面反馈
针对正确行为的反馈。双因素理论（激励因素和得到肯定因素）告诉我们，只有激励因素才能激励人们有更高的生产力。正面反馈遵循原则：
用正面的肯定来认同员工的进步；
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要明确地指出受称赞的具体行为；
当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈；
正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至组织的绩效造成有利局面的这类行为。
二、负面反馈和中立反馈
针对错误行为的反馈，即批评。分以下两种： 1、负面反馈
抱怨，不利的。 2、中立反馈
通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误，产生积极的和建设性的效果。促成建设性批评七要素（美国，心理学家，亨得利·文辛格提出）：
战略性、维护对方自尊、发生在恰当的环境中、以进步为导向、互动式、灵活的、能够传递帮助信息。
2.4绩效反馈的内容（略）
第三节 绩效反馈面谈☆
3.1绩效反馈面谈及其目的☆
绩效反馈面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。
一、从组织层面看，绩效反馈面谈目的 降低员工流动率； 找出员工的长处及短处；
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提出人力资源规划的参考资料； 改善公司内部的沟通情形。 二、从管理层面来看，绩效反馈目的 达成一致的观点：通过持续沟通； 肯定员工的成就，指出员工的改进方向； 制定改进计划及下一个周期的绩效目标和计划。
3.2绩效反馈面谈的准备 一、管理者的准备
1、收集下属过去的工作表现资料，包括基本资料和过去一段时间下属的工作表现资料；
2、把握面谈的进程和进度：制定详细的面谈过程； 3、面谈时间选择：把握几项原则
（1）由双方协调时间：双方空闲时间最佳； （2）高效时间：尽量选取位于中间的时间段； （3）把握时间：不能太长，也不能太短。 4、面谈地点的选择
（1）隐秘性、舒适、安静、不受干扰的地点； （2）主管要注意安排自己与员工的空间距离和位置； 5、面谈前通知员工做好准备 二、员工的准备
1、安排好个人的工作，准备专门时间； 2、整理绩效反馈面谈中需要的信息资料； 3、就个人的疑问做好相关准备；
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4、草拟绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划。
3.3绩效反馈面谈原则
相互信任、目的明确、认真倾听、避免对立和冲突、就事论事、面向未来、优缺点并重、积极的心态、做好记录。
3.4绩效反馈的过程
开始时、进行中、结束时、结束后
3.5绩效反馈面谈的一般技巧 一、不同类型员工的绩效反馈技巧
1、明星型员工：适当挫其锐气，给予更大空间；
2、潜力型员工：先沟通、倾听，然后发掘潜力，指明道路； 3、领袖型员工：适当时机与之亲切恳谈，尽量消除相左意见；
4、抱怨型员工：宜私下交流，帮其解决问题，转变不满情绪为积极向上的情绪； 5、抗拒型员工：让他们看到变革带来的好处； 6、“文盲”型员工：加强专业训练，提高素质和技能。 二、不同领导风格的反馈技巧
无论表扬还是批评，管理者要尽量避免使用判断性的语言，客观描述事件本身，让员工产生公平感和自我反馈信息，最后再由管理者提供建设性意见与建议。 三、语言沟通技巧面面观
对评估结果进行描述而不是判断 四、非语言沟通面面观 面部表情和体态语言等。
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