第三章 信息系统与基础设施生命周期管理
1. 业务实现
1.1. 项目组合与项目群管理
项目是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
一、项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求
二、在一定的组织机构内，利用有限资源人力、物力、财力等，在规定时间内完成 三、任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求 项目群可以看成是由一系列项目和有时间边界的任务组成，这些项目和任务通过共有的目标、预算、日程、策略等紧密地联系在一起。典型项目群就是实施EPR系统，例如SAP，大型ERP的实施涉及到技术、基础设施、运行维护、组织革新、业务过程重组BPR和优化、业务培训、应用开发等内容。非IT项目群例子为企业并购M&As。 成功地实施项目群，需要对以下内容进行有效管理： ? 项目群的范围、财务、日程安排、目标及交付物 ? 项目群所处的环境 ? 项目群的沟通与文化 ? 项目群组织
项目组合是在一个给定时间点上，组织中正在进行的所有项目的集合。项目群是有相互紧密联系的一个个项目组成，而项目组合中没有这个要求，项目组合有某一个时间点上多个项目群和项目松散组成。项目群的项目也属于公司的项目组合。 项目组合管理目的： ? 优化项目组合的结果
? 对项目进行优先级排列，并进行日程安排 ? 协调对资源的使用 ? 项目中知识的传递 项目 项目群 项目组合 定义 创造指定范围内的一个独特产品或服务，项目是项目群或项目组成的构成基础 特点 短期、战术性的 一个项目群由多个项目所构成，项目间有紧密的联系，实施周期较长 一个项目组合有多个项目或项目群构成，他们具有共同特性，为了管理需要而把他们组织在一起进行管理 管理周期，每年或每季度 长期、战略性的 1.2. 业务模式制定与审批
在进行规划IT项目时，无论是开发新系统还是投资建设基础设施，都需要先考虑业务模式/
商业模式/业务案例，组织可以获得的业务收益才是实施IT的源动力。
项目初始规划中，项目可行性分析就是一种业务模式分析，对有关问题进行早期研究，以评估解决方法是否可行。可行性研究一般要先确定当前存在的问题，提供一系列解决方案，然后推荐可以采取的行动方案，在制定各种方案时，部分工作就是要计算和总结业务模式并进行比较。
业务模式分析应当是项目生命周期中各个决策过程的关键因素，无论在哪一个阶段，业务模式分析表明由于成本增加或预期的利益不能实现，使得项目无意义时，项目发起人或指导委
员会应当考虑是否要终止项目。
1.3. 实现业务收益的技术
对于利益的实现需要有一个计划方法，不应当只局限于项目周期中，如果计划中的项目利益无法实现，组织应当及时检查和调整策略。 这个概念称为利益管理或利益实现，它要求： ? 验证预期的业务收益 ? 计划中的收益得到了实现 ? 对业务收益进行描述 ? 指定测量方法和目标 ? 记录下前提条件 ? 建立实现利益的职责 ? 建立追踪和测量的制度
2. 项目管理结构
当今，存在许多项目管理方法，权威项目管理标准何组织有PMI提出的PMBOOK，英国政府商务部OGC制定的PRINCE2，国际项目管理协会推出的ICB。
2.1. 项目管理一般过程
信息系统项目可以由组织的任何一部门启动，包括IS部门。
项目管理应当是面向项目的组织所实施的业务过程，项目管理应当从项目任务的分配开始，到项目完成通过验证为止，项目启动、项目协调、项目控制、项目非连续性管理和项目结束。每个子过程都要考虑项目的目标、范围、日程、资源、成本、组织、文化和环境等
2.2. 项目环境
项目环境可分为时间和社会环境
2.3. 项目组织形式
项目管理的组织规划主要有三种形式：
1、 职能型：项目经理仅作为一个成员，没有正式的管理权限
? 一个项目可由一个或者多个部门承担；一个部门也可能承担多个项目； ? 部门内，既有部门经理，又有项目经理，即项目成员有两个上司； 优点：
? 可以充分发挥职能部门的资源集中优势； ? 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用； ? 便于相互交流、相互支援 ? 可以随时增派人员
? 可以将项目和本部门的职能工作融为一体。 缺点：
? 项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标，会忽视项目目标； ? 资源平衡会出现问题
? 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作
? 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利，两个上司，听谁的？