国有企业人力资源 绩效考核体系的完善研究
摘 要：绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,当前很多企业已经认识到绩效考核的重要性,在推进绩效考核完善和创新方面进行了一些有益的尝试。尽管这样,国有企业绩效考核长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决,这对于绩效考核完善将是一个巨大的挑战。文章深入分析现阶段国有企业人力资源绩效考核存在的问题,并提出了具体的改进措施。
绩效考核是一项非常重要的人力资源管理活动,它不仅能激励员工的劳动积极性,而且是企业提高竞争力的重要手段之一。近几年来,国有企业不断加强自身建设练“内功”,在推进绩效考核完善和创新方面进行了一系列有益的尝试。但由于人力资源这一问题的复杂性和敏感性,以及受各种因素影响,国有企业绩效考核长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决，这对于绩效考核完善将是一个巨大的挑战。因此,如何完善和创新国有企业人力资源绩效考核体系是一个很棘手但必须尽快解决的重要课题。
一、人力资源绩效考核的内涵及意义 （一）绩效考核的内涵
所谓绩效考核,就是指企业以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动。绩效考评强调每个员工、每个岗位的特殊性与特殊要求，从执行结果来看，它包括对员工的管理、指导、监督、教育、
激励和帮助等功能。一般来说，企业常从“绩”、“能”、“德”、“勤”这四个方面来考核员工的工作业绩。
（二）人力资源绩效考核的意义
1、绩效考核是人员岗位合理配置的依据。通过绩效考核,不仅可以对员工的“绩”、“能”、“德”、“勤”等进行评价，而且还可以了解到员工的使用状况及人事配合程度。如果发现一些员工的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；相反,如果发现一些员工的素质和能力达不到现职的要求,则应降职；而发现一些员工用非所长,或其素质和能力已发生跨职系的变化,则可进行横向调配。从而做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是确定人员薪酬与培训的依据。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。企业只有根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级,激励先进、鞭策后进,奖惩分明,这样才有利于提高员工工作积极性。除此之外,企业人员培训也应具有针对性,应针对其短处进行补充学习,从而准确提升其素质和能力。
3、绩效考核是促进员工成长的手段。主观刺激:绩效考核就像一面镜子,它把考核的结果反馈给员工,让员工发现自身的缺陷和不足,可以不断促进员工自身的提高。客观刺激:绩效考核结果与激励惩罚机制的相配套,这彻底打破的“大锅饭”,使员工在公平的环境中良性竞争,在同一客观标准下既与其他员工的收入或晋升作横向比较,又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。
二、当前国有企业绩效考核存在的问题 （一）绩效考核系统自身的问题
1、考核指标设计不当。主要体现在：一是指标设计过于模糊。
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如一些企业将“工作态度”作为一个指标来考查,但是,实际上工作态度它本身就包括很多方面的内容,而在设计考核指标体系时却几乎很少进一步具体细分。这就使得考核者在评分时难以把握,导致不同的人在不同的时间对同一个被考核者进行考核时所得的分数却不同,出现一定的考核误差;二是考核指标缺乏明确的指导目标。像有的企业没有制定出明确的战略目标,于是管理者而言,考核指标成了无本之木,无源之水;三是指标的设置过于主观。这主要是由于管理者缺乏与下属的沟通,导致指标与标准的设定过于主观,从而给下属造成很大的压力。
2、考核指标不公正。主要体现在：一是激励与考核制度脱节。考核的制度与激励机制不挂钩,这就使得考核的结果变得没有任何实际意义,员工无法在一个具有充分的竞争、公平的待遇和完全的激励的环境下工作,勤劳者变得懒惰,懒惰者变得更加懒;二是考核完成之前考核结果已定。考核的结果在考核完成之前就已经决定,这给员工造成的印象是考核制度并不是考核一段时间以来的工作结果,而是对工作以外的东西比如人际关系等方面的考虑,这样的消极情绪的组长滋生逐步导致了企业效率的降低和创新能力的缺失。
(二)考核实施中的问题
1、考核主体单一。事实上,大多数企业对员工的考核都是由该员工的上级来执行。上级作为唯一的考核者进行考核固然简便直接,但是在一些时候却未必公正准确：一是由于员工的工作情况基本都是由他的上级才能考核,因此上级的主观判断很容易影响绩效考核的结果；二是上级不一定能够全面地了解员工的各个方面,尤其是上级掌握着对员工进行考核的权力；员工就更不会轻易将缺点暴露出来；三是上级作为唯一的考核者,容易助长拉关系、走后门的不正之风。
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2、缺乏对考核者培训。绩效考核尽管作为一项非常重要的工作,但由于不重视,针对考核者和被考核者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育几乎没有。这样就无法确保考核者真正掌握考核标准、原则、方法和有关纪律,从而也无法确保考核者能够准确地把握和实施绩效考核,最终不可避免地导致一定的考核误差,从而影响考核结果的效度和信度,降低了员工的公平感,挫伤了员工的劳动积极性。
3、考核中易出现主观偏差。一是晕轮效应，考核者在考核员工时,习惯性地喜欢从被考核者的某个特性去推断其他，会造成“一好百好，一差百差”等以偏概全的评估偏误如。如管理者看到某员工经常加班、忙忙碌碌,因此对他的工作态度很有好感,在年终考核时对他的评价就较高,但却忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察；二是近因和首因效应。考核者容易用被考核者考核末期或考核初期第一印象内的一段时间内的情况来代表整个考核期间的工作表现；三是中庸效应。就是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次,无论职员的实际表现如何,统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因首先是利益驱动,管理者给自己下属普遍高评价,有助于在本部门薪酬预算时得利;四是成见效应。也就是考核者由于自身经验、教育、世界观、个人背景等因素而形成“偏见”,往往仅凭个人好恶判断是非。
(三)考核后存在的问题
1、无投诉系统。在考核个人过程中,出现考核误差不可避免,会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是,可以看到,大多数企业都是没有员工的投诉系统。长此以往,考核误差越来越大,很多工作表现良好的员工就会感到不公平,但却无处
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申诉。这不仅严重挫伤了他们的工作积极性,而且对企业将来的良性发展影响很大。
2、忽视考核后的面谈。目前,很多企业几乎都比较忽视考核后的面谈,即使一些企业开展了考核面谈,但方式方法欠妥,效果并不理想。主要存在这样的误区：一是面谈一般是单向的,而不是双向交流。很多时候都只是领导的训话；二是面谈过程中批评多、赞扬少；三是面谈被看成一个惩罚员工的机会。
三、完善国有企业人力资源绩效考核的对策 (一)考核指标制定要准确量化
制定考核标准时要做到:一是具体明确不要模棱两可。尽可能地将考核标准实现量化,不能量化的也要尽可能地细化;二是考核的标准要适度。不同岗位、不同类型的员工考核标准应该有所不同,并且,制订的考核标准员工通过努力应该是可以达到的。既不能过高也不能过低;三是考核标准应具有时效性,要根据内外环境的变化不断去调整。总之,绩效考核的指标要素必须根据工作性质而设定,也就是根据岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
(二)实行多样化的考核方法
为确保考核结果的公正准确,应尽量排除考核中感情因素的影响。那么怎样才可以做到尽量避免由于考核者的主观对考核结果造成的一定程度上的失真,企业可以实行多样化的考核方法。一是可以实施匿名考核,也就是将所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起,建立数据库进行计算机随机编号,考核者只对编号后的材料进行评价即可；二是可以实行两条线考核。所谓“两条线”考核就是要将
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