（5）责任的绝对性原则
（6）权责相符的原则：权力与责任的相符 职责是一种任务和工作，责任是一种义务
146、简答题：有效的授权为什么要坚持责任绝对性原则？
答：贯彻责任的绝对性原则?（P327）?使组织的授权能有效地进行。
147、简答题：影响集权与分权的因素有哪些？——决定分权程度的因素： 答：（1）决策问题的重要程度：决策问题越是重要，就越是倾向于集权。 （2）组织的规模：组织规模越小，就越是倾向于集权。
（3）组织的发展史：家族式企业倾向于集权，股份制企业倾向于分权。 （4）组织内部政策的一致性：
如果组织采取的是不一致的内部政策，就应该倾向于分权； 如果组织采取的是一致的内部政策，就可以相对地集权。 （5）管理者的指导思想：
如果上级管理者想更多地调动下级的积极性，就会倾向于分权； 如果上级管理者想大权在握，他就不会把权力下放给下级。 （6）下级被管理者的能力
（7）控制的而技术：如果上级不能对下级的权力运用进行有效地控制的话，就应倾向于采取集权。 （8）环境因素的影响：
当一个组织处在一个简单、稳定的外部环境中时，就可以相对的集权； 当组织的外部环境是复杂多变时，就应相对地分权。
# 148、委员会：是两个或两个以上的人一起工作的集体管理方式，与个人管理方式相对立。 优点：（1）集体决策的好处（利用委员会最重要的理由）
（2）防范道德风险：体现民主精神，形成一种权力约束监督机制
（3）充分代表利益主体的利益：是各个集团的利益得到充分的保障。 （4）激发员工的积极性：参与了编制计划或决策工作的人通常会怀着更大的热情去接受和执行这些计划或决策。 缺点：（1）花费的时间和金钱多 （2）折衷 （3）职责的分离 （4）集权化的趋向 只有在处理权限的争议时，委员会被利用的程度是最高的，而在其他管理职能方面，都显出个人管理的优越性。 # 149、如何使委员会更富有成效： （1）必须明确规定职权和范围 （2）确定适当的规模 （3）申慎地选择委员
（4）委员会必须是有效率的
# 150、组织结构是这些组织工作的结果。
组织的外部环境、管理者战略性选择对组织结构的影响： 环境的影响、技术上的要求和社会心理因素等是组织结构的主要决定因素。但组织的管理者是确定组织结构形式的执行者，组织结构形式的确定取决于管理者依
据自己对环境和组织内部性质的感受所作出的战略性选择。
组织在进行组织结构设计时需要考虑的变量有环境、战略、规模、技术等。至于每个变量在设计时的权重多少，则归根结底取决于管理者——组织结构的真正设计者。
# 151、组织结构的形式：直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制、 事业部制、矩阵制、网络制
（1）直线制：又称全能工长制，是一种只有直线领导，没有职能分工的组织结构形式。
适用于规模比较小，生产工艺比较简单，外部环境比较稳定的组织。
优点：组织结构形式简单，命令统一，决策迅速，组织中不存在直线与参谋之间的矛盾。 缺点：①不利于提高组织的管理效率，不利于组织的高层管理者集中精力对组织的重大问题作决策。 ②组织的风险高，整个组织依赖于最高层领导，领导的个人突发事件会引起组织的“震荡”。 （2）职能制：（职能工长制）一种只有职能分工，没有直线领导的组织结构形式。 优点：①专业化分工，专业化优势 ②提高组织的管理效率
③能适应现代化大生产条件下组织规模日益扩大、组织联系复杂紧密对管理的要求。
缺点：①造成多头领导，违反了管理的统一指挥原则；
②不容易明确区分各个部门的职责和权限； ③存在“视野隧道”，看不到全局的最佳利益； ④不能对未来的高层经理提供训练的机会
职能制作为一种管理思想，即管理专业化思想，是正确的，但是作为一种具体的组织结构形式，却是不可取的。因为它违反了管理的统一指挥原则。
（3）直线职能制：是一种直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的组织结构形式。 比较适合于规模小、品种少、工艺较稳定、市场条件比较简单稳定的企业所采用。 优点：①它吸收了直线制和职能制的优点，即既有利于坚持统一指挥原则，又能发挥参谋人员的参谋助理作用。
②它能避免直线制和职能制的缺点，即既能避免直线制下高层管理者要花大量时间和精力从事各项职能管理的缺点，又能避免职能制下多头指挥现象。 缺点：①各职能部门之间不易进行信息沟通
②各职能部门之间的协调比较困难 ③偏重于直线指挥的作用
（4）直线职能参谋制： （1）（2）（3）（4）都是传统的组织结构形式。 传统的组织结构形式是一种集权的组织结构形式，它有利于加强组织的集中领导和控制，但组织对外部的适应能力比较差。
（5）事业部制：一种按组织的产出不同，结合分权思想而建立起来的组织结构形式。
适用于规模大、品种多或地域分散、市场变化快而要求企业有较强的适应能力的大型企业。
（6）矩阵制：结构是固定的。适用于从事设计、开发和研究工作的组织。 优点：①组织的横向协调比较好。
②高层管理者集中精力进行重大问题的经营决策，管理效率高。 ③组织对外部的适应能力比较强。
缺点：①稳定性比较差
②组织成员要接受来自职能部门和项目小组两个方面的指令，可能会造成多头领导现象。
③人员的经常变动会造成组织正常工作的困难。
#（7）多维矩阵制：三个维度：①利润中心 ②成本中心 ③地理区域 前提：多元化经营——经营许多不同样但相互关联的技术产品和原材料；规模庞大的跨国公司；竞争激烈和变化迅速的经营环境；产品在不同的地区确实有市场。 优点：①在各事业部、各职能部、各地区之间有一种健全的、有效率的职权均衡
②分层的但是公开的联系渠道，全体参加的工作环境，使得组织的各级都 能迅速地做出正确的决策；
③增加竞争力；
④有利于培养高层次的领导。
缺点：①组织结构的设计费事、费时、费力，需要庞大的开办费；
②职能部门和事业部门潜在的激烈冲突使双重领导的体制完全“瘫痪” ③需要一套完整的辅助和支持系统
#（8）网络结构：把某一组织内的协作理念扩展到与公司有利害相关的集团，如供应商。 确切的说，网络结构不是一种严格意义上的组织结构形式，它是一种新的经营模 式。它的灵活性和对外部环境的适应能力是最强的。 前提：公司的确真正拥有不容易被人模仿的竞争优势，这种竞争优势赋予公司很 紧密的控制力。
网络结构是在合同、信用基础上成立的，其结构稳定性是比较有风险的。
152、领导职能的作用：通过领导者的领导行为和领导方式，激励组织中的成员 去完成组织目标。主要是为了调动组织成员的工作积极性。
153、领导：就是组织中引导、影响他人去实现组织目标的过程。
领导者就是实施这种行为的人。 154、领导与管理：
领导行为是管理行为之一，即领导活动是组织中诸多的管理活动中的一种。 领导者必然是管理者，而管理者却不一定是领导者。 155、领导者影响力的来源：
（1）合法的权力 （2）奖励的权力 （3）强制的权力 （4）专家性的权力 （5）领导者个人的魅力
组织地位和个人性格所决定的权力相互交织在一起，共同构成了领导影响力的基础。
156、领导的作用：
总的来说：对被领导者的行为进行影响，以激励和引导被领导者为实现组织的目标积极努力地工作。
具体来说：①维持组织成员情感上的平衡状态（挫折、冲突、压力） ②协调下属人员的活动
③运用领导权力来强制引导下属人员的行为 157、简答题：如何维持组织成员情感上的平衡状态？ 答：①??②??③??（P371）
158、简答题：如何协调下属人员的活动？
答：要在组织中建立一种协作的环境?（P372）?采用不同的领导方式。
159、当组织的规模比较小，组织的外部环境比较稳定，组织内成员的素质能力比较差时，比较适合采取以工作为中心的领导方式。反之，采取以人为中心的领导方式会有比较高的管理效率。 160、为什么没有最好的领导方式？ 答：需要因地制宜地来判断哪一种领导方式最有效，离开环境因素是无法判断的。 161、简答题：对途径——目标理论的评价：
答：途径——目标理论较为全面地考察了?（P385）?提高的工作效率。 162、简答题：领导行为和下属之间的关系： 答：P386-387
163、激励：是一种精神状态，它起加强、激发和推动的作用并且指导或引导行为指向目标。
激励内容型理论：麦格雷戈的XY理论P215，马斯洛的需要层次理论P165，赫茨伯格的双因素理论P215，麦克利兰的需求论P399
麦克利兰的主题知觉测试，把人类的需要抽象归纳成三类：
（1）对权力的需要 （2）对社交的需要 （3）对成就的需要
激励过程型理论
弗鲁姆的期望值理论：激励力=效价×期望值 公平理论：参照物：他人、制度、自我
# 激励职工的措施： （1）金钱：
在运用金钱作为激励方法是，需要注意几点： ①使职工相信工作成效越大，所得的金钱越多
②使良好的工作成效所带来的任何消极效果减至最少
③金钱的效用对不同年龄阶段、不同环境压力下的职工有所不同 ④体现公平性
（2）职工参与管理：让职工参与决策，让他们知道问题，既能发挥他们的长处，使决策更加合理，同时又使他们能正确了解如何解决问题。 （3）丰富工作内容：
丰富工作内容时，需要考虑一下几个问题： ①职工会接受更大的责任吗？ ②职工能更自主地工作吗？
③如果工作的变化可使职工有更大的自主权和更多的反馈信息的话，那么，管理者能接受这些变化吗？ 十二：
169、控制：是对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此而制定的计划得以实现。
170、论述题：控制职能与管理其它职能的关系： 答：（P421）
171、控制系统应该具备的几个特征：
（1）每个控制系统都必须有一个预定的稳定状态 （2）每个控制系统必须是一个动态系统 （3）每个控制系统必须是一个信息系统
（4）每个控制系统都必须有一个可以对系统的偏差进行调整的装置 （5）每个控制系统必须是一个反馈系统
172、简答题：为什么每个控制系统必须是一个信息系统？
答：为了使系统能够有效的控制，系统必须对信息进行有效的及时的传递。错误 的信息和延误的信息都会影响到系统的有效控制。 173、控制的类型：
（一）按控制的时点不同： （1）反馈控制：（控制结果、事后控制）主要以财务报表分析、标准成分分析、
质量控制分析、员工业绩评定结果为依据
（2）前馈控制：（控制原因、事前控制）
建立的三个假设前提基础：
①过去的经验对今后的工作总是有效的
②系统将来运行的情况是可以预先估计的，而这种估计是准确的 ③按照要素输入的标准所输出的要素能按预定的要求发挥作用 （3）及时控制：（控制过程）
通过对系统运行过程中的情况进行监督和调整来实现控制的。 （二）按对管理者素质的要求不同：
（1）直接控制：通过对管理者的选择和培养，使管理者在管理过程中不犯或少
犯错误，从而直接地实现控制。 优点：①有利于职务与人相匹配
②减轻问题的严重程度，减少事后纠正行动的费用
③直接控制鼓励自我控制，可以加速采取纠正措施，并使之有效
（2）间接控制：对管理者的工作结果进行检查和监督，分析管理者在管理过程
中出现偏差的原因，然后采取措施来纠正偏差的一种控制方法。 缺点：费用支出很高，纠正措施的时间滞后 174、控制的过程三个基本步骤： （1）建立标准：
（2）衡量成效：①信息的及时性 ②信息的可靠性 ③信息的有效性 （3）纠正偏差：正偏差、负偏差