证、规划、实施、验收、评价等进行规范。如制定《专利管理办法》对项目中产生的专利进行管理；制定《学术论文发表办法》规范论文的发表；制定《研发物料管理办法》规范研发中试产品、研发试样的制造，试验等。
2.5拜耳公司案例
2010年拜耳研发投入再创出新高。德国拜耳公司在日前举行的2010年创新前景媒体论坛上展示了最新的技术创新和丰富充足的产品线。统计显示，2010年，拜耳的研发投入达到创纪录的31亿欧元，增长率为13%，在德国化工和医药行业中首屈一指。拜耳管理董事会主席戴克斯表示，“拜耳公司所提供的解决方案能够应对未来所面临的重大挑战，其中，创新是公司不可或缺的一部分，研发部门约12500名员工发挥了核心作用。拜耳公司的创新前景基于以下基础：全球人口预计将从目前的近70亿增至2050年的90亿以上，这意味着人类在健康服务、农业生产、节能减排、新材料等方面的需求将会与日俱增。戴克斯在论坛上介绍，2010年，医药保健业务子集团的研发投入在集团中所占比重最大，达67%。其中大部分用于第三阶段临床研发项目，目前有50多个项目处于临床阶段；作物科学业务子集团研发投入占集团总投入25%。2000年至2009年，该子集团推出了23种全新的作物保护活性物质，2012年前将上市6种新的活性物质，其预计销售额可超过10亿欧元；生物科学业务方面，公司正着手开展有关改良作物特性与种子的项目，目标是向市场投入更多的创新成果。例如，正在研究一个水稻品种，它能更好地抵御洪水及土地盐碱化。自2002年以来，拜耳生物科学的年增长率为11%；材料科技业务子集团斥资约2.3亿欧元用于研发，占集团总预算的7%。最近5年来推出的新产品占材料科技销售额的20%以上，印证了材料科技创新的成功。
正式由于拜耳公司在财力，物力，人力上对研发与技术创新的
大量投入以及先进的项目管机制拜耳公司才有可能取得今天的成就。
3.知识管理
3.1重视技术研发
重视技术研发，不断开发适应市场和客户的新产品。通过设立技术中心和研发机构，加大技术开发投入力度，增强自主创新能力；企业要对研发资金有一定的保障和投入，才能确保对工艺设备和关键共性技术的自主研发和引进消化吸收再创新，努力形成自主的知识产权和核心技术。同时，企业还要以各种方式对研发机构进行制度上和运行机制等方面的改革，以提高自身自主创新的能力，适应国际性新产品技术创新得需要，如宁波海天集团1998年就成立了“海天塑料机械工程技术研究中心”，现已成为“国家级企业技术中心”，他们的产品之所以在国际国内市场上畅销，就是因为有研发机构不断开发新产品，适应市场和客户的需求。
3.2实施技术标准战略
实施技术标准战略，着力提高品牌的技术附加值和质量水平。我们不得不面对这样一个现实，那就是我国的标准化水平与发达国家相差30年，高新技术等领域标准受制于人的局面尚未得到根本改变。作为衡量一个国家生产能力的重要指标，标准在规范质量水平、引导技术发展上举足轻重，没有好的标准就不可能有好的产品。何况，标准本身也是一种产品。俗话说“一流企业卖标准、二流企业卖品牌三流企业卖产品”。标准已经成为市场营销的制高点，谁拥有标准谁就能拥有市场。可见，无论是从国民经济的发展角度，还是从企业自身的发展角度看，提高标准的生产力已经刻不容缓。但值得我们庆幸的是，已经在国际市场占有一席之地的宁波民营企业在这方面已经有突出的意识，走在前列，很多如：浙江广博、宁波博威，还要奇迪电器还成为我国首家牵头承担强制性国家标准起草制订工作的企业；特别是宁波新海电气股份有限公司参与制定打火
机国际标准的制定，使这些企业在市场上拥有话语权，更有竞争力。
3.3实施品牌战略
实施品牌战略，完善企业专利、商标管理制度建设，建立有效的人才激励机制。加强人才队伍建设，健全品牌建设的人才支撑体系。进一步完善人才政策，通过培养、引进和聘请品牌经营、技术创新等方面的高级人才；把品牌知识、品牌经营作为企业长远发展的战略目标，增强企业经营者品牌意识，充分发挥专业人才在品牌创造、品牌经营、品牌提升方面的重要作用；通过与大专院校和有关机构组织合作，开展以品牌知识、品牌经营和相关法律法规等方面的培训，提高企业创牌能力和品牌运作水平。同时，企业要通过公司战略会议的形式将实施品牌战略作为公司的重要决议，在各个部门贯彻执行下去；通过建立专利、商标管理制度，开展自主创新、产品研发重构知识产权优势，全部巩固与保护自身的无形资产。
3.4华为公司案例
华为公司成立于1988年，经过8年多的创业，华为现有在职工3000余人，其中博士、硕 士、 高级管理人员高级工程师人数占总人数的40%以上，其工业总产值年平均增长率 达96.4%，1997年过50亿。 对于这样一个高科技企业，如何吸引和留住最优秀的人才 ，如何开发和管理其知识资源，成为企业保持竞争优势的关键.高科技企业的兴衰史表明，拥有大量聪明人才的公司很容易退化成为一个由傲慢、极 端独立的个人和小团队组成的混乱集体，他们不分享知识，不吸取经验教训，妄自尊大，不研究同业竞争，不倾听消费 者意见。目前，华为公司初步形成培育团结合作、 敬业奉献的企业文化，华为公司的《基本法》第十五 条规定：“我们以为劳动、知识 、企业家和创造了公司的全部价值。”华为公司公开承认知识是创造公司全部价值的源泉之一,因此可见华为对这40%拥有高知识的员工给予了充分的重视，也确定了相应的地位.又如公司《基本法》第十七条第二款：“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识和企业家的管理和风险积累贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中间力量和保持对,公司的有效控制，使公司可持续成长。资本知识化和适应技术与社会变化的有活力的产权制度是我们不断探索的目标.\目前华为员工实行全员持股，30%的一般员工和新员工适当参股。由此可见,华为公司无论是从公司的价值创造，还是价值的评价和分配等各方面都深刻折射出对知识进行开发和管理，对知识 予以资本化的内在含义，即知识是创造价值的源泉之一，知识是
一种重要的资源，知识资源进行有效的开发与管理，并予以资本化使其成为公司可持续发展的内在动力。
3.5专利战略首先不能排斥继承
专利战略首先不能排斥继承，只有专利也并不代表成功我们看一个实际的例子，微软的三大技术都不是他自己最早发明的，都是吸收别人的技术并整合到满足客户要求的产品上，客户购买了，他取得了商业成功，从dos到windows，到后来的浏览器，所有一系列的东西都不是他最早发明的。所以现在获得技术的途径已经很多，你想通过垄断一项技术来实现商业成功这种可能性已经非常小了，因为现在大家都可以很容易的获得这项技术，企业最重要的在于整合能力，而不是自己做技术多强，自我技术多强，其实不是这样子，能导致企业商业成功是靠整合能力，就是你把技术、资源、渠道整合起来以后形成一种优势，其实就是企业管理。微软如此，思科也是。思科最重要的能力在于将业界先进的技术整合进自己的产品里，推向市场，然后卖成功了。所以我们觉得不管是你通过许可方式获得的技术，还是通过自己开发获得技术，或者通过并购获得的技术，关键看你这个东西是否有竞争力，是否能得到客户的接受，核心问题在于商业上的整合能力，而不在乎是否是百分之百的自主创新。技术是不分国界、不分人的，只要对你产品有贡献的技术，你都是可以采用，但是有一个法则——你得遵重别人的知识产权，你用别人的知识产权要跟人家商谈付费。在这个过程中，如果你完全没有一点知识产权，来跟人家谈付费价格会很高，甚至人家可能拒绝许可给你。但如果你有自己的知识产权以后，就可以跟他交叉许可，当自主知识产权用于交叉授权时就获得了价值，否则只能是成本。
4 对企业研发与技术创新的建议
首先，企业根据技术知识路径依赖型的强弱，决定采用什么样的技术创新团队，根据路径依赖性由弱到强，依次采用的技术创新团队是自主型团队、重型团队、轻型团队、职能型团队，这四种团队的功能依次下降，配备的主管人员的级别也依次降低，所能应用的企业资源也是依次降低的。
其次，确定技术创新团队人员时，要考虑技术知识的复杂性，如果所要开发的技术比较复杂，涉及的面比较广，人员的配备应该
更加多元化，以便能够利用到广泛的知识，去解决复杂的技术问题。此外，技术复杂性还要求团队在技术创新过程中，要积极吸收企业外部技术网络的知识。
再次，要明确技术的隐性程度。当技术隐性不太明显时，采用整合式的知识管理方式就可以了，但是如果技术的隐性比较明显了，要注意采用交互式的知识管理方式，加强成员之间的交流、沟通和学习，这样才能提高技术创新效率。
最后，所开发的技术变动性较大时，创新团队应积极利用企业外的技术网络，降低技术创新失败风险。
5 结束语
技术创新管理模式影响到技术创新管理的方方面面，而且全面深刻，往往对技术创新管理成败起决定性作用。本文通过对研发与技术创新的研究包括创新管理，项目管理，知识管理等方面为企业实现技术创新管理提出了诸多实际的建议。
成 绩：
要求与评价：
考核项 要求 值 课程知识点或原理、方法的概括 课程知识点或原理、方法的应用、体现 结合的紧密程度，深度及个人见解 主题明确，结构合理，层次清晰，行文流畅 格式规范 字数不少于3000字 个人平时成绩 总评（期末成绩） 附注：修正项 出勤、研讨、作业等 及格/及格/中等/良好/优秀 不分分 得课程论文成绩 有雷同、抄袭、迟交、补交、违反教务规定等情况按有关规定和说明处理
指导教师： （签名）