华润万家物流信息系统建设研究
四、华润万家物流在信息化建设中遇到的问题及产生原因。 （一）华润万家配送中心雏形的形成。
华润万家超市公司是国内很有竞争力的连锁超市，从70年代开始，然后迅速发展，使华润万家成为全国发展的大型零售连锁企业品牌。截止2007年12月，拥有门店2450家，员工总人数超过10万人，2007年销售额突破500亿元，跃居中国连锁超市第一位。华润万家目前的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、中原、东北、西北以及香港地区，可见其发展是多么的迅猛。随着连锁超市数量的增加，很多大的供货商的送货地点只限于一个地址，而且很多成功的连锁超市，比如沃尔玛超市就是首先要发展物流，提高核心竞争力。公司鉴于此现状在收购了原天津家世界连锁超市之后，沿用原家世界超市的物流配送中心、管理团队及WMS系统来更好的完成成本最低化及与包括宝洁等几个大供货商的商品的集中配送，以及天津地区所有连锁店的家电商品配送。 （二）大型配送中心的建立。
业务总量的增加使手工作业很难胜任，面对发展迅速的业务量，如何提高运行效率，是摆在华润万家物流面前亟待解决的一个问题。华润万家物流是原天津家世界连锁超市的配送中心，该物流中心经过一年的紧急筹备、建设，一座具有国家一流物流设备的现代化仓储物流在2005年底在天津北辰区大张庄镇建成了，它耗资1.5亿人民币，总面积达3.8万平方米,具有一流的防滑防磨地面，采用了流力式货架来存储流量小体积小的商品；建设有一个恒温的库来存放有温度要求的商品，还有一个危险品库来存放有异味或易碎等特性的商品。总共设有26个仓口，用来分别进行收发作业。
该配送中心是在2005年底正式投入使用的，这么现代的配送中心其实必须有强大的系统做后盾支持，才能发挥其价值。当时的系统支持是JDA系统中的WMS，系统中WMS是JDA公司在80年代开发的系统，因为当时购买JDA公司的这套软件时并没有打算启用这一模块，所以对它的可用性并没有进行测试，但目前也没有其它的软件可以支持，必须在很短的时间内对这一模块进行熟悉，研究以及投入使用。当时专门设定了一个研究小组，搜集了所有JDA的英文教材，先翻译成中文，然后根据教材再测试它的功能，经过几个月的时间研究、测试，它的功能基本上能够通过，有一定的收、存、拣、发功能，但它完全是一个半自动化的系统，所有的作业均是首先打印出来报告，供作业人员使用，然后再由系统操作人员录入系统。它实现了：
（1）库存管理，能够查询到各个库存商品在仓库内的库存。
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（2）能够浏览到每一笔供货商的收货，月结时能够实现供货商收货报告的打印。 （3）能够跟踪到每一个给商店的整票调拨，但不能跟踪到每一个单品。 这个半自动化的系统操作效率比原手工操作的效率提高了近一倍，但它远远不能满足日渐发展的物流业，随着连锁超市的不断增加，各个竞争对手不断涌出与强大，公司对配送中心的需求与依赖性非常突出，集中配送是与供货商谈判的一个筹码，从而降低供货成本。但现在的配送中心的系统的支持远远跟不上发展，标准的配送中心要求：
（1）实时的库存更新。
（2）仓库的存放要求食品与非食品分开存放。 （3）实现按货位管理，查询到每个SLOT的库存。 （4）实现按发货盘来跟踪商品的发货及商店的收货情况。 （5）对运输车辆进行定位跟踪，来保证到商店的及时性。 （三）在信息化建设中遇到的问题及产生的原因。
（1）观念问题
调查结果首先表明：企业领导没有建立起信息管理不可缺少的观念。多数中小物流企业仍愿意停留在传统的管理模式中，并不感到信息技术会带来什么样的成效。研究表明，大约有30%的中小物流企业用户还没有意识到信息化建设对企业经营的帮助，许多企业家认为现有的经营方式和管理方式下，中小物流企业仍然获得了蓬勃的发展，没有必要非赶信息化这个“时髦”。还有一些企业管理者，把信息化建设仅仅理解为计算机的操作，没有意识到信息化建设是一项系统的、复杂的工程。在这些企业中，往往认为计算机软硬件的配置就意味着信息化建设的完成；或者认为建立一个企业网站就算已经实现企业信息化了。这种认识显然制约了企业信息化的健康发展。
其次，还在如重技术、轻管理，重开发、轻维护，重系统、轻数据这样一些根深蒂固的观念。许多企业一提信息化就是计算机、网络，这些都是重要的，但不是最主要的，要把数据形成有用的信息才是目的。
根据以上的调研结果，华润万家配送中心领导转变观念，组织管理人员讨论会，制定实施物流信息化的具体方案及详细的计划。
（2）人才问题
企业信息化一般采用当今先进的技术，但中小物流企业由于经营规模小，业务品种单一，很少能象一些大的跨国公司一样建立起自己的IT团队，他们对人才不高的吸引力使得在企业内部很少能够找到既懂IT技术又懂得管理的复合型人才。现在中小物流企业大多采用外包方式将信息化系统交给外部的管理软件公司去做，由于开发人员不清
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楚企业内部的具体情况，企业内部人员又很难将企业的需求从系统开发的角度很精确地表达给开发人员，沟通上的问题导致一个系统改来改去，不仅浪费了时间和资金，企业的机会也会在争论中流失。
根据以上谈到的人才问题，华润万家配送中心领导与华润万家总部IT中心进行沟通之后，华润万家总部IT中心专门成立了供应链管理部，以帮助配送中心信息化过程的顺利进行提供强力的技术支持。
（3）资金问题
企业信息化是一个需要长期发展的系统工程，绝对不是用有几台，几部终端输出设备就可以解决问题的。信息产业是一个技术和资金密集型的产业，不仅在初期要花费巨资购买一些硬件和与之相匹配的软件资源，在后期人员培训、技术跟进、系统升级与维护方面更是要投入更大的资金。据估计，企业信息化系统每年的维护费用普遍占整个系统建设费用的10%—20%。中小物流企业由于存在实力弱、管理水平低、信誉差的缺陷，在融资方面一直比较困难，以至于许多企业根本负担不起如此巨大 的信息化建设费用，更有许多企业由于后续资金不足间接造成了初期投入的浪费。管理层看不到显著的短期回报，信息化建设也就成了一纸空文，不仅给企业带来损失也大大削弱中小物流企业信息化建设的信心。
华润万家配送中心在资金问题上，有强大的华润集团做为后盾，对于必要设备的购买及程序的修改费用，集团专门划拨专款以支持配送中心的信息化建设。
（4）管理问题
成功的管理信息系统必须建立在较好的科学管理基础之上，企业在实施信息化建设中，往往面临管理基础差的问题。一是一些中小物流企业还没有建立起一套科学的管理制度，包括财务管理、经济核算、质量管理、仓库管理、合同管理、生产管理等制度。许多业务规则存在很大的人为性和随意性。二是许多企业组织结构是建立在专业分工基础上的，以功能为中心，业务流程不清晰，管理模式和组织形式无法适应现代管理的需要。三是信息化企业的管制机制与管理的基础工作存在差距，数据资料如各项定额、仓库记录、生产记录、各项指标标准不完整、不准确。数据的规范化工作欠缺。数据标准规范不统一、信息不能顺畅流动。四是缺乏总体规划，各部门对信息条块分割，形成一个信息孤岛。
华润万家配送中心在管理问题上，重新的对组织构架进行详细的划分，对各部门进行工作职责的培训，并成立运作支持部，以解决各个部门之间存在的信息孤岛的问题，使各个部门之间能够很好的完成工作并保证数据信息的准确性。
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（5）信息化进程与企业发展不匹配问题
不同的企业对信息化的需求是截然不同的。信息化的投入能否产生最大的经济效益呢？企业是否可以利用最小的投资，优化资源配置以及长期规划来实现投资效益最大化呢？这就是我们常说的信息化建设是否适度的问题。许多中小物流企业实施信息化过程中带有很大的盲目性，未能准确把握自身的需求，并为此付出了巨大代价。究其原因，关键是定位不准，不能将适度信息化作为追求目标。
华润万家配送中心在信息化建设过程中，为了保持工作效率，采取了传统方式与信息化改革之后的方式共存，使两者之间互补，来提高工作效率，从而逐步的推进信息化的进程。
五、针对华润万家配送中心的信息发展之路，我总结出物流企业解决和提高物流企业信息化建设发展的一些策略： （一）成立专门机构
物流企业信息化建设要有长期、独立的组织机构，如信息管理中心。信息管理中心是物流企业信息系统的中枢。它既独立于其他业务部门。又要与这些部门有充分的联络与沟通渠道。信息管理中心从其他业务职能部门获得原始数据。并进行汇总、集中分析处理；及时做好信息显示反馈工作，建立各类信息档案；不断完善企业的信息管理系统，为其他部门和企业领导提供决策依据。华润万家根据这一情况，成立了供应链信息部，以便于IT人员能够更好的为华润万家物流服务。 （二）选择合适的信息化模式
加强信息规划咨询服务物流企业的信息化模式有：第一种模式是自己开发信息系统，第二种模式是与IT公司合作开发，第三种模式是选择专业的物流软件公司。大型物流企业可以选择前两种模式,但这两种模式不是直接费用和间接费用太高、进度难以保证，就是要花费大量时间沟通，从而使服务质量得不到保障。较之前两种模式，中小型物流企业最好的是第三种模式，但目前我国物流软件供应商的水平普遍偏低，因而物流企业需慎重选择合作伙伴。无论物流企业选择哪种信息化模式，都离不开咨询服务。物流信息系统建设初期的总体规划、流程优化、需求定义以及项目实施中的需求控制是保证信息系统顺利实施、取得良好效果的关键。 （三）流程重组与信息化同步
企业业务流程的重组才是信息化的核心。企业信息化和电子商务必然伴随着企业业务流程的重组。业务流程重组必须优于信息化和电子商务实施。我国目前一些物流企业信息化失败的主要原因就在于在推行信息化之前没有重新审查和改造传统的流程，而是
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用新的、先进的技术去适应旧的管理和生产运作流程，这在很大程度上羁绊了信息化的发展。信息化的本质就是借助技术设备和软件实现企业流程的重组和再造，从而实现降低成本、提高管理和生产效率，最终提高企业经济和社会效益的目的。所以物流企业的信息化建设一定要和企业的业务流程重组相结合。
华润万家物流为了突显业务流程，专门成立了流程管理部，流程管理部只要从事业务部门流程的制定、实施与管理。这样能够更好的是业务流程与信息化同步。 （四）构筑物流企业信息化的公共平台
信息系统是构建物流的中枢神经，通过信息在物流系统中快速、准确和实时地流动，可以使企业能够对市场做出积极的反应，并指导企业调整生产经营活动。但是，作为一个传统的物流企业，自行建立一个物流信息系统所耗费的资源是巨大的、昂贵的，中国物流企业迫切需要一个公共物流信息平台。由于互联网的发展以及物流信息技术运用的成熟,物流信息平台的构筑已成为物流行业发展的一大趋势。 （五）长远规划，注重信息化的整体性与持久性
物流企业信息系统将从简单信息采集、存贮、传递、共享的层次过渡到对信息加工、分析、管理、决策的阶段。从实施供应链物流一体化的解决方案中，不仅要实现与客户物流信息的对接交换，而且将延伸到资源(运输与仓储)供应商的数据对接与交换，这样才真正体现第三方物流企业作为一个集成物流供应商的“链主” 的地位。因此，物流企业在进行信息化建设时．不仅要满足企业当前发展的需求，更要与企业长远发展战略紧密结合，以适应未来市场和企业发展的需要。物流企业要密切关注信息化技术的发展动向，积极采用国际标准或行业标准，特别是接口部分，以便为以后信息平台的升级和扩展提供较好的技术基础。这就需要企业在进行物流软件系统开发之前就应该对整个系统软件有一个宏观和长远的规划，也就是说要考虑得尽量全面具体，并要充分照顾到企业将来的应用需求以方便软件系统的升级与优化。
物流企业信息化是物流企业的灵魂，是物流企业发展的必然要求和基石。面对外资物流企业的涌入，我国物流企业应抓住机遇，推动企业信息水平，提升物流企业信息化的层次，才能强化自身的核心竞争力。但物流企业信息化建设是一项系统工程，企业对信息化建设的目的应当十分明确，应当根据企业的实际情况及企业信息化建设的自身规律，分阶段、分层次进行规划，稳步实施。
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