息是否被接收和理解。这种反馈可能是口头和书面形式的，也可能是行为表现。如果反馈结果表明信息接收有误，民讯者就得重新进行沟通过程。
如果遵循这四个步骤，并结合对沟通目的、媒介、方向和障碍的了解，发记者一定会改善沟通效果。总之，发讯者必须保证传递的信息为受读者理解，并注意反馈。
以上是针对发讯者的建议。对于受讯者来说，要想正确无误地理解发讯者的信处，必须做到以下3点。 ①对发讯者传来的信息有足够的注意。要积极倾听，尽量听懂全部意义，即不只是信息的内容，还有发讯者的感受，特别是非语言媒介所传递的含义。这样才能充分理解发讯者的观点。
②对不熟悉的言词要求甚解，不可自作主张地臆断。
③摆脱心理障碍。尤其是领导者不能只听顺耳话而听不得逆耳话，否则，将得不到真实的信息。 3．如何评价领导有效性理论？ 领导素质理论研究的主要是领导者应具备的素质。20世纪30年代以前，研究者都是沿着这个方向来研究领导问题的。这一理论的出发点是领导效率的高低或领导有效性的高低主要取决于领导者的品质（素质），那些成功的领导者一定有某些共同的品质。这些共同点或品质也是好的领导者与差的领导者的区别所在。研究者进一步认为：只要找出成功领导者应具备的品质特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些品质特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者或能不能成为一个优秀的领导者。
特质理论研究的是领导者应该是什么样，说明的是一个人成为领导的可能性和基本条件，问题是，当我们依照这些基本条件选出领导人后，他们中的许多人没有成为有效的领导者。换句话说，品质理论无法预测出成功的领导行为。于是，研究的重点，以发现领导过程中重要的素质是什么，转向研究领导者的行为与作风，也就是，领导过程中，领导者实际上做了什么和怎么做的。
领导行为与作风理论的研究方向基本上是相同的，他们从不同的角度来研究领导人在领导过程中所采用的领导方法，探讨不同方法对员工的不同影响，所以在实际情境中，专制作风与以工作为中心的领导行为，民主作风与以人为中心的领导行为往往会同时反映在一个领导者身上，两者存在一定的相关。行为与作风理论研究，由静态的观察领导者的品质到动态的观察领导者的行为，向前跨进了一步；把许多繁杂的、琐碎的、复杂的行为概括为对人的关心、对生产的关心，以及不同的领导作风和风格，有利于比较清晰合理、明了的分析。化繁为简，利于明了工作的方向和内容。无论是领导行为 理论，还是领导作风理论，都有“强势行为和作风“的倾向，即都按时民主型作风是最佳的领导作风，高关系高工作是最佳的领导行为，而不论条件。对此不少人提出了异议，并且用相关实验调查和事实来证明了他们的观点。比如战争中的实例、救火中实例证明高工作、低关系的领导行为、专制的领导作风效果最佳，有人用研究院的实例来证明低工作低关系的领导行为很有成效等等。总之，究竟哪一种领导行为和作风最有效，研究并没有作出明确的结论。实质上领导是一动态的过程，领导的成效取决于领导者、被领导者和环境的相互作用，而行为和作风理论都脱离了 被领导者的特征，忽视了情境的特性，孤立得研究领导者的 个人行为，把领导过程看作领导者个人的活动，必然无法得到全面的、符合实际的结论。有关领导行为和风格理论的不足为以后权变理论研究留下了空间。
领导权变理论研究的也是领导者应该怎么做的问题，但是，这种理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的
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相互影响。
这种理论认为，一种具体的领导行为、方式、作风不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。与素质、行为理论相比，权变理论认为，领导是一种动态过程，领导的有效性随着被领导者的特点和环境的变化而变化。很显然权变理论的重点是放在领导者、被领导者以及环境的相互关系、相互作用上，而不是仅仅放在领导者身上。权变理论认为难以提出一个可以适用于任何情况的领导模式，只能运用适当的理论和模式，帮助领导者探索在某种具体情况下可能采取的相应领导行为，实施适应性的领导，这种思想和判断是符合客观实际的，对管理者有启发作用。
4．试从动机的产生和形成出发来论述调动员工积极性的基本原理。 行为积极性是指动机或群体动力因素等被激发后，人的一种良好心理状态。行为积极性产生于对人的动机的心理过程的持续激发。动机的产生必须具备两个因素，一个是内推性因素——需要，一个是外拉性因素——诱因（能满足需要的对象物）。动机的形成还受到诸如期望、公平、强化等因素的影响。
③ ① ④ ⑤ ⑥ ⑦ ② 诱因 内驱力 动机 行为 目标或需要满足 新的需要 需要 需要
分别介绍需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论和强化理论等，并作一些相关的评述。
5．如何影响员工的工作满意度？ 工作满意是一种强烈的个体体验，因此个体本身的个性，工作本身的特征以及个体所处具体环境等都对个体的这种体验发生相应的影响，从而影响个体的满意度。
(1)员工个性对工作满意的影响
员工的个性对于工作满意有很大的影响，心理学家霍兰德提出的人格与工作匹配理论，对此作了论证。他指出，员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个体的人格特点和职业环境的匹配程度。据此，霍兰德划分了六种基本人格类型，并提出了这六种人格类型相对应的工作环境。霍兰德得出的结论是：员工的人格与职业的高度匹配将给个体带来更多的满意感，因为当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，依靠这些才能和能力，他们也往往能够在这些工作中获得成功，由此导致一个较高的心理满意度。
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(2)智力挑战型工作对工作满意的影响
智力挑战型工作是一种对员工的技能要求很高，并允许他们自己安排工作节奏的任务。一般认为，这类工作要求个体起主动作用和重要作用，从而使员工喜欢选择这样的工作。这种工作本身能够为他们提供机会来使用自己的技术和能力，并享有一定的自由度，同时又能够对他们工作的好坏及时提供反馈。需要指出的是，挑战性低的工作使人感到厌烦，而挑战性太强又会使人产生挫折和失败感，只有具有适中挑战性的工作，才能使大多数的员工感到畅快和满意。
(3)公平报酬对工作满意的影响
报酬与满意之间的关系并不反映在个体的绝对收入方面，而主要决定于其对公平的感觉。员工希望报酬制度和晋升政策能让他们觉得公平、公正，与他们的期望相一致。当员工认为其获得的报酬公正地建立在其所从事的工作要求、个体技能水平、行业工资标准的基础之上时，就会产生工作的满意。事实上，不是每一个体都只为了钱而工作，许多人宁愿接受较少的报酬，而在一个自己喜欢的地点工作，或者选择工作要求较少的工作，或者选择有更多自主性和自由支配时间的工作。
(4)支持性的工作环境对工作满意的影响
支持性的工作环境对于员工的满意有相当的影响，特别是现代社会对员工的工作提出了更高的要求，一个相对舒适的，具有合适温度、照明的工作环境对于员工的创造性劳动必不可少。而基本的通讯与收集资料的手段，也将为员工的工作提供更大的便利，从而可能导致一个相对较高的满意度。
(5)融洽的同事关系对工作满意的影响
友好、体贴、热心的上级和同事无疑有助于获得工作满意。每个人都有与他人交往的需要，如果他们所从事的工作，能够满足他们在这方面的社交需要，无疑，他们的工作满意度会提高。所以，毫不奇怪，友好的支持性同事会提高员工对工作的满意度。一项研究也证实，当员工的直接主管是善解人意的、友好的，对好的绩效给予表扬，并能倾听员工的意见，对员工表现出个体兴趣时，员工的满意度会提高。
6．如何调控组织变革？ （1）什么是组织变革。
（2）抵制组织变革的因素有哪些。 （3）调控组织变革的心理学方法有哪些。
五、案例分析题
1．在一个单位，按马斯洛的需要层次论对单位的青年加以归类。也就是说，把一些青年归入生理需要占主导地位的一类，把另一些青年归入社交需要占主导地位的一类，把第三类青年归入尊重需要占主导地位的一类，如此等等。当这种作法被本单位青年知道以后，引起思想上的混乱。
在另一个企业，该企业领导受到需要层次论的启发，在厂内采用问卷调查的方法了解干部和职工的需要。经统计，
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全厂干部和职工提出了近千种需要。对于不正当的需要并不给予简单的满足，而是加强教育。在正当的需要中再划出合理和不合理的需要，对于不合理的需要还是进行教育的问题。对于合理的需要又划分为能够解决的和暂时不能解决的。对于暂时不能解决的需要，要做解释工作。在能够解决的需要中再划分为靠组织解决的和在组织帮助下自力更生解决的。经过这样的划分之后，帮助解决了群众中的200余种需要。这种做法收到了很好的效果。
答案：这两个实例形成了鲜明的对比，表明机械地搬用需要层次理论必然要失败，而吸收理论的合理部分，结合我国的实际，创造性地加以运用，才是正确的态度，也必然会收到良好的效果。具体说：
首先，满足需要。
（１）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管理者必须探索出与各层次需要相对应的激励措施。
（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。
（3）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，从而忽视思想政治工作和其他工作，结果使个人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低层次需要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。
其次，满足不同人员的需要。
每个人的需要状况（组成因素和发展水平）是各有特色的，所以管理者应该对每个成员的需要状况进行认真的了解，摸清他们需要的真实情况，只有这样，才能做到使每个组织成员的需要都得到满足。
第三，突出满足合理的主导需要。
要认真调查工作对象，看看他们当前的主导需要是什么并认真地进行分析。如果这种主导需要是合理的（兼顾了国家、集体和个人的利益）那么，就要给以关心，并创造条件帮助他们获得满足；如果这种主导需要是不合理的，或者虽然合理，但在目前条件下，经过努力也是难于实现的，就要及早给以引导、说明，使之逐渐形成新的主导需要。
-------------------------------------------------------------------------------------------- 2．有个单位，在奖励先进时，给先进人物每人发了一个价值600元的景泰蓝花瓶。领导人认为这个奖励够水平，但是得奖者认为自己得了个不能吃不能用的玩物，卖掉不合适，送人也不好，心里很不舒服。因为该厂员工生活水平并不高，住房都很困难，还谈不上装饰房间的要求，显然对一个高级花瓶也就谈不上兴趣了。
80年代上海有个工厂，在评先进时，准备改变过去发纪念品的奖励方式为发奖金。在受奖人中有个女青工曾经因犯罪被劳教过，回厂后表现很好，被评为先进。对她应该怎样奖励呢？厂领导认为这个女工需要的是用新的荣誉洗刷过去的历史，而不是金钱。因而决定给她特制印有“先进工作奖”字的脸盆等纪念品，当众发给她，这个女工非常高兴。她每天用印有“奖”字的脸盆洗脸，并默默告诫自己：“可不能掉队啊！”可见，把“钱”改为“物”对这位女工
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的目标价值大大增加了。而其他受奖的工人，由过去一直发“物”改为发“钱”也很高兴。
答案：
第一案例说明：要调查了解员工的需求，根据员工的需要设置相应的奖酬，这样，奖酬才会对员工有诱惑力。假如奖酬脱离了员工需要的实际，人们就不会为之而奋斗。第二案例说明：针对不同人的不同需求，设置不同目标。期望理论认为，同一目标，对不同的人有不同的价值。同样一个目标，有的人可能朝思暮想，有的人可能不屑一顾，有的人可能欢欣鼓舞，有的人可能无动于衷。这就告诉我们，在运用目标（奖酬）激励人时要因人而异，不要一锅煮、一刀切。
两个案例说明：
（1）激励动机，必须同时考虑三方面的问题 努力与工作绩效 、 绩效与报酬 、 报酬与需要。
（2）提高绩效到报酬的期望值。根据VIE理论，工作绩效只是获得工作报酬的手段。人们只有明确认识到工作绩效对于获得报酬所具有的肯定意义的条件下，才会去努力争取高水平的工作绩效。因此，管理者应该对组织成员讲清楚，什么样的绩效水平将会导致什么样的报酬。奖酬办法越明确，越具体，组织成员所形成的动机就越明确、具体，因而强度也就越大。
（3）提高效价，采取合适的报酬
根据VIE激励理论，报酬的效价是影响激励量的关键因素。人们只有在认为社会组织所许诺的工作报酬对自己具有一定意义的前提下才会为了获得这种报酬而主动地去努力工作。
--------------------------------------------------------------------------------------------- 3．四十多岁的张健在一家大银行做经理助理，已经11年了。长期以来，张健的工作成绩平平，以致没有一个分行经理愿意要他给银行老总当助理，老总经常把他安排到新开出的分行去，设法耙他调开。所以，他11年来换了8个分行。张健被调到第九个分行做经理助手时，人家很快了解了他以前的工作档案，尽管这位经理不情愿接收他，但还是愿意尝试一下对他实行激励。张健这个人经济上不紧张，他已继承了一套舒适的住宅，妻子在家料理，孩子已大学毕业，有了收入不错的职业，所以，他是满足的。
这位经理在与张健相处的一段时间里，两次都想解雇他。有时候，张健表现得干劲十足，但过不了多久，便旧态复萌，依然故我。这位经理对他进行了全面分析后，认为:虽然张健对有形的物质方面已很满足，但对承认和赞赏倒可能作出反应。于是，经理先生就琢磨着在这方面想办法。比如，经理趁分行成立一周年之际，在银行营业之前，举行了一个全体雇员集会，预先制作了一个很大的蛋糕，特意把张健管辖下的重要财务比率数字，以及他为组织创造的效益写在蛋糕上。这一次，张健被大家给予他的褒扬所深深打动了。从此以后，他像换了一个人，不到两年的时间，他成了另一家分行的杰出经理。
确定案例的核心主题。不同层次的主题具有不同的价值。
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