山西煤销赵旭宏市场化条列转型的途径
通过上述三种流通渠道的对比分析，集团公司09年后要在未来中国煤炭流通领域占有一席之地，其途径主要是：
1、核心业务转型。通过改变合同、票据的传统性质，把没有市场功能的收费合同改变为具有法律意义的交易契约；把只有通行证作用的传统票据改变为具有交易凭证功能的票据。山西煤销赵旭宏就目前来说，是要将代表收费管理职能的合同、票据，与承担集团实际经营功能的市场化合同和有财务功能的结算票据同步使用，把代表政府职能的显性垄断迅速转变为代表集团经营功能的隐性垄断，并在市场运行中逐渐形成行业共识。同时，以完成经销改造的8个县公司为基础，尽快在全系统推行《煤炭物流经营管理系统》，利用信息工具，实现集团由管理网络向物流配送服务网络的平稳转型。
2、实施渠道战略。过去坐等用户上门“签合同、办票据”的时代一去不返，集团上下必须树立为市场服务的意识，建立符合市场规则的集团物流经营体系。集团与下级经营单位要形成以成本控制为纽带、规模利润为支撑、集团调控为主体的大型煤炭物流企业运行模式。在短时间内迅速掌握流通渠道，利用规模成本规避同质竞争，避免政策取消后“计划”“合同”和“票据”包括站点所面临的尴尬境地。当前集团公司要尽快整合系统内营销资源，建立集团平台主导下的分、县、站四级的营销机构，建立业务扁平化，调控垂直化的管理机制。在细分分、县、站的专业化经营市场基础上，在不同区域、针对不同行业用户，开发对应的煤炭产品和物流服务产品，实施差异化经营；集团公司要建立针对忠诚用户的调控机制，依托调控产生的价格空间对战略合作伙伴给予优惠，保障其在价、质、量三个方面高度稳定山西煤销赵旭宏的迫切需求，强化集团物流渠道对他们的吸引力和凝聚力，吸附集团渠道外的中间流通组织进入集团渠道，执行渠道运行标准。
3、联合和合作策略。 煤炭物流供应链，是煤销集团进行市场化转型后的产物，其表现为在每个业务节点都拥有交易、结算和物流服务功能。而供应链的建立，必须要采取联合、合作才能实现低成本的规模扩张。任何物流供应链都不能脱离这个由物流成本决定的藩篱。在物流渠道内，联合、合作做的如何，事关渠道规模建立的成败，有联合就产生规模，而有规模就可有效地避免竞争。因此，只要物流管理的核心机构掌握在集团手中（资金保障平台、物流运行标准发布），物流渠道中的其它功能就应该全部赋予渠道内的其他市场主体去做。拥有物流规模是在市场中制定标准的前提，而市场之所以接受这个标准（不管愿不愿意）是因为无法与之竞争。只有这样才能符合集团的发展愿望，才能承担政府赋予渠道领导者的社会责任。山西煤销赵旭宏
4、用好政策资源。用好、用活三项费用收取及“314”号文件赋予的管理内容和6个政策的功能，是集团与分县公司在转型初期积极争取各级政府支持的重要基础。因此，在推动地方煤矿整合的同时，要以建设区域物流服务机制为手段，推进地方煤炭统一销售山西煤销赵旭宏和集中管理的进程，依靠局部的供应链形成对本地区资源的控制（吕梁、忻州、大同地区的陕蒙过境煤经营亦同此理，均可作为集团销售的储备资源加以控制和使用）。 5、考核的导向与目的。在今后的集团考核管理中，要以切断生产和消费的直接联系为导向，以控制煤炭资源，实施统一采购、集中销售为目的来进行。各分县公司只有领会并贯彻这个战略思路，才有可能上下一致在建设煤炭物流服务体系的旗帜下，因地制宜、克服困难、达到资源控制性经营的最终目标。
6、资源优化配置。必须坚持以产煤县资源控制管理为主题的经营政策。集团应把经销县与非经销县区别对待，经销县可以对周边所有不经销地区的煤炭产品实施采购，进一步强化经销县的采购服务功能；而对不经销县或者不实施经销的县区，则要引导并帮助它们在集团物流渠道中找到自己的位置。在集团物流战略实施中，集团各级单位和山西煤销赵旭宏部门，包括直属公司以及其他辅业单位，也必须在集团物流战略规划中重新定位，依托集团发展战
略制定自己的经营战略，与集团同步发展。有资源优势的做采购经营和煤矿整合、有交通优势的做运输服务、有区位优势的做储配煤场、有地域优势的做配送和客户服务。建立起集团性质的物流大联盟。各分、县公司应充分依托集团的力量，继续加强煤炭资源的控制性管理（包括对煤矿的整合），为集团建立稳定的资源供给储备，为集团的市场化销售提供依托。在对应集团需求的同时，推广集团品牌影响力，扩大自身在区域市场的号召力，获得良性的可持续发展。
7、经验和教训。应该重视的是，再不能为了养活几个人而买卖出省票据了，其一，买卖出省票据每赚一元钱，集团搞经营的县公司就要损失至少三十元；其二，买卖出省票据归根结底是监守自盗，这对集团形象的破坏是灾难性的，必须吸取过去的教训，摒弃“养活人”的理念，在集团的各个层次，实施清晰明确的分工合作。 四、当前的主要任务
围绕“三个稳定”、“四个满足”、“两个保障”、“一个控制”做文章。“三个稳定”是指集团公司通过提供宏观调控管理，为特定用户群提供价格、质量和运量的稳定环境；“四个满足”是指集团三级机构要在经营策略上充分满足政府、用户、运力、煤矿山西煤销赵旭宏的个性化需求；“两个保障”是指在物流经营渠道运行过程中必须顺畅地体现集团管理意志，保障规模成本战略的持续实施，保障局部利益服从集团整体利益；“一个控制”是指公铁两路必须在资源供应这个关键的节点实施联合，由产煤县区完成集团下达的两路计划供应任务。这样，一方面可实现公铁两路资源的集中储备和统一供应；另一方面由县区实施对铁路发煤站供煤，可最大限度地降低铁路的经营成本，切实提高集团在铁路煤炭销售市场的竞争能力。公路运力控制这是我们在山西五大集团中唯一拥有的可称之为核心竞争力的独特能力，必须加以充分利用。