的市场管理与渠道管理能力，并严格限制经营区域及范围。
3.将连锁药店及大型的连锁卖场直接纳入一级分销商管辖，并成立专门的控制体系，缩短管理路径。
4.区域分销商实行严格的认证制度。其中应根据渠道的类型配备不同数量的渠道管理人员和技术支持人员，以确保终端用户的利益和渠道伙伴的专业性。
5.建立可查询的企业与区域分销商之间的数据库系统，加强企业与渠道接口的规范化管理，加强对区域市场的控制，特别是终端的直接控制。
6.贯彻渠道合作伙伴的专业培训计划，通过培训提高区域分销商的服务能力。
总之，在收拢一级分销商，控制一级成本的基础上。加强对区域分销商的建设与管理，通过区域分销商带动末端渠道的发展。
其三，企业与渠道伙伴间的角色应重新定位。
这一点主要是在OTC方面，首先，转变企业角色。医药企业将更加偏重于品牌维护、产品研发、市场推广以及渠道管理等职责。企业OTC人员应改变跑终端店面的被动销售方式，应使OTC人员更多的从事渠道管理、渠道发展、经销商队伍培养的工作；其二，转变一级经销商角色。一级经销商将向物流企业的规模化角色转变，将从单纯重视产品销量，转变到依靠物流周转、产品组合、资金运作、信息化建设来降低成本、获得规模效益，提高整体竞争能力；其三，转变区域分销商角色。应加强对区域分销商的渠道管理能力、渠道开拓能
力的培养，将简单的调货，转变到渠道管理的方向上来，通过，培养区域分销商的渠道队伍，并协助其建立区域内的经销商管理体系，从而形成企业辅助分销商进行经销商管理的金字塔格局，推动企业在终端药店的密集分销；其四，转变末端经销商角色。应使末端经销商的店面管理向精细化方向转变，进一步强化特色服务，在地区选择、产品陈列、店面促销等方面形成特色模式，成为OTC代表的终端代言人。
以上角色的明确，将有效的帮助定位渠道成员的价值，剔除没有价值的渠道环节。
其四，强化渠道管理，推行“胡萝卜加大棒”策略。
一方面，企业应有“条件”的保护渠道利润。应按照OTC渠道及处方药渠道分别设计价格体系，并精确计算每一个渠道层级的渠道利润，特别是区域分销商与终端渠道的利润，同时有效控制区域分销商的进货与出货的价格，在此基础上监督其建立下级渠道网络的交易，必要的条件下实行货物批号的信息化管理，掌握第一手资料，杜绝各种渠道内部的乱价行为，控制渠道内的利润分配体系。
另一方面应当加强市场管理，严惩违规。应坚决打击窜货行为，并与各经销商达成共识，形成大家共同遵守的渠道法典，法典的内容一定要简单、明了、取证容易，在此基础上成立专门的渠道监察机构，对于触犯法典的各种行为应当果断予以解决，特别是在前期或者是比较复杂的问题上，更应当强调简单，不要过分的分析原因，那样只会使问题更加复杂，法律得不到执行。
无论如何，掌握好利润与规范之间“胡萝卜加大棒”的微妙关系，将能够有效的保证那些愿意与公司长久发展的公司的利益，净化渠道的生态环境，从而缓解渠道成员的短期行为，构筑稳定的伙伴关系。
总之，在复杂而混乱的竞争环境下，医药企业的渠道变革应当首先从自身的变革出发，以渠道增值为基本原则，摒弃换汤不换药的管理方式，争取在渠道职能、渠道层级、渠道角色、管理体系的系统研究的基础上，寻求新突破！