(3)项目时间管理
项目时间管理是为了保证项目能够在预定工期内完成而进行的相关管理过程。在项目开始之前制定详细的进度计划,确定项目具体任务、任务的先后顺序、各项任务的工期。在项目实施过程中,对项目进行实时监控,进行进度计划的变更,确保各项工作按时完成。
(4)项目成本管理
项目成本管理是为了确保项目实际发生的成本、费用不超过项目预算成本、费用的管理过程。主要包括资源计划、成本估算和预算、项目成本控制、项目成本结算等工作。项目成本管理也是为了使项目能够在预算内以最高经济效益完成预定目标而进行的一系列管理过程。
(5)项目质量管理
项目质量管理是指为了保障项目最终能满足一定的性能、数量、质量、技术质保等质量目标的要求而进行的一系列管理活动。包括确定项目质量目标和职责,并进行质量计划编制、质量保证、质量控制和质量审查,进行全过程的质量管理。最终目的就是生产出符合消费者消费要求的产品。
(6)项目人力资源管理
项目人力资源管理为了保证项目有关人员能够高效的发挥而进行的一系列的管理工作。主要包括组织机构的设置,人员的配置,团队建设等一系列工作。
人是项目中最重要的元素,有效的进行人力资源管理是项目管理中的一个关键点。 (7)项目沟通管理
项目沟通管理即保证项目信息能够有效合理的交流而进行的管理活动。沟通是任何工作,任何场合都必不可少的过程。在一个项目生命周期中,每个阶段的成败都至关重要,良好的沟通渠道,信息交换传递系统可使项目管理者了解整个项目的信息,从而能够更加合理的做出相关决策。而且,完善的信息管理机制还可以降低风险,做好风险规避和预测。
(8)项目风险管理
项目风险管理即对项目整个周期中运用各种技术,进行风险识别、风险评价、风险处理、风险监控等工作。风险管理的最终目标,是以最小的成本实现项目效益的最大化。通过风险分析、风险识别、风险处理、风险监控可以使项目管理者更全面的了解项目的风险,通过获得相关数据、资料和信息,更有针对性的做出对策,处理风险减少损失,抓住机会、利用机会来获得更大收益,通过对项目具体情况的深入了解,有利于项目管理者做出更符合项目发展的决策,是项目减少风险,确保项目目标的顺利实施。
(9)项目釆购管理
项目釆购管理是指为获取项目实施所需的物资而进行的管理工作。项目釆购的主要原则包括,经济性和效率性,均等的竞争机会,促进发展,透明度。釆购的主要流程有:采购前的准备工作,制定采购计划,采购方式的选择,采购实施,
目前多以招标采购为主。 3.1企业研发项目概述
3.1.1研发项目及管理的概念
在研究企业研发的投入之前,首先需要明确研发的概念。研发即研究与开发,其中研究视为了发现新事实,获取更多额外信息而进行的调查,通过有创意和有计划的调查,获得所需的科学技术知识和概念理解。开发是指:一种将现有知识与新的研究成果结合起来的技术活动,在开始正是企业的生产或产品实际使用前,把研究成果或相关知识用于计划或设计具有实质性改进或是改良的材料、设备、产品、流程、服务等方面,其中不包括以下几种行为:
(1)当前产品的生产工序日常变动;
(2)市场调查分析研究或市场预测活动的分析研究。研发活动是促进企业成长的动力和
源泉,企业要想在积累的市场竞争中战胜对手,赢得竞争的胜利,研发成为企业提高竞争力的必然选择。因此,研发活动越来越受到企业家的重视。综上所述,将企业研发投入项目定义为“通过管理体制,技术、理念等创新,在未来可能对企业产生效益的可行投资项目”。研发投入管理,即围绕研发投入项目的计划、实施、验收等工作流程而展的一系列的管理过程。
3.1.2研发项目的特点及类型
(1)企业的研发活动具有以下几个特点:第一,研发活动具有高收益性。企业进行研发的目的就是想要占领新市场,获取超额收益。企业进行研发活动产生的新技术在现有市场的技术中往往处于领先地位,创新程度较高,一旦研发成功并且获得市场认可,这些研发活动所催生的新产品所产生的收益也是传统产业所不能比拟的。事实表明,进行创新产品的研发,能产生前所未有的高附加值,成为生产社会效益和经济效益的倍增器。研发活动的这一高收益性也正是许多企业争相进行研发投入的首要原因。
第二,研发活动具有高风险性。研发活动从投入实施到最终成功需要经历一个相当长的过程,在这个过程中充满着许多不确定性,这种不确定性使得研发活动具有较高的风险,主要表现为
1)研发投入形成知识资产或无形资产的不确定性;
2)企业运用研发所获得的知识资产和无形资产来创造价值的不确定性; 3)研发活动的收益递延不确定性;
4)技术外溢性以及知识产权保护力度不足所造成的企业独享收益的不确定
性。导致研发活动失败的风险主要有技术风险、市场风险、管理风险和政策风险等等。 第三,研发活动具有“溢出效应”。所谓“溢出效应”又叫做“外部性”,对其研究可以追溯到马歇尔首次提出的“外部经济”,它是指一个经济主体的行为对另一个经济主体的福利所产生的效应,而这种效应没有通过货币和市场交易表现出来。这里所指的研发活动的“溢出效应”主要是指企业的机型研发投入取得成功后所带来的收益,即进行研发投入的企业在研发成功占领新市场后,并不可能独享研发投入所带来的全部经济收益,其他外部企业会迅速对新技术进行模仿,挤占研发企业的创新收益。作为当今社会研发活动作重要的主体,企业在进行研发投入执行,必须考虑研发活动的上述特点,在高回报与高风险之间进行权衡,在主动研发与等待之间进行决策。
研发费用包括所有直接属于研发活动的费用,以及可以再合理的基础上分摊到这些活动的费用,其具体包括:
1)由于研究和开发活动而产生的间接费用;
2)研发人员产生的薪酬、工资等与研发活动相关的人工成本费用; 3)由于研发活动导致的固定资产的折旧;
4)由于研究和 发活动的需要,而产生的材料和劳务费用;
5)其他费用,例如产品研发的专利费的摊销。此外,研发费用并不包括销售费用。
总之研发投入的实际界定范围应包含用于研发活动的装置设置、原材料、人工成本、服务、无形资产以及其他间接费用等。
企业之间的竞争日趋激烈,企业日益国际化,产品生命周期越来越短,技术创新对于企业生存和发展越来越重要。通过技术创新,企业可以开发或引进新产品,或降低产品成本,或提高产品性能,并更好地满足客户的需求,提高产品市场竞争力,从而提高盈利能力。同时,技术创新可以帮助企业提高生产和管理能力,获取新的核心竞争力。而核心竞争力是长期竞争优势的来源,决定了企业未来的经营业绩。因此,技术创新可以帮助提高企业盈利能力,促进业务增长,提高企业经济指标。
(2)企业研发的特征
根据研发投入活动和性质,可以将研发投入项目分为不同的类型。并且根据分析方法不
同,研发项目还有不同的分类。
按照研发活动的不同,可以将企业研发投入项目分为以下三类:工艺改造项目、产品研发项目、基础研究项目。
3.1.3企业研发的必要性
目前经济市场中企业之间的竞争越来越激烈,企业之间的竞争最主要的是产品与产品之间的竞争,能够快速高效地进行新产品的研究开发已经成为提高企业竞争力的基础因素,也是关键因素。企业要想在激烈的竞争中长期生存下去,就必须能够及时地、快速地响应产品消费市场的变动、客户需求的变动,有效利用企业拥有的或者潜在资源进行生产 发。并且,传统的研究开发模式已经明显落后,新的项目管理模式在产品研发投入中的应用成为一种必然趋势。项目研发投入中的科学管理,不断提高企业研发的能力,增强企业竞争力,为企业的发展和效益的增长提供了有力保障。
3.3研发项目管理工具方法
研发投入项目管理中所用的管理方法和工具主要目的是为了更好的进行方案选优、方案评估、项目实施监控和风险处理等问题。
3.3.1 一体化持续风险管理方法
由于研发项目的周期长、投资大、技术密集等特点,决定了研发项目的不确定性和复杂性,风险较大。当系统出现风险事件之后,不但会拖延进度,增加成本,甚至会造成整个企业财务危机等。因此管理人员必须对研发项目的全寿命周期进行科学的规划和风险管理。
在风险管理总,用的较多的就是持续风险管理(CRM)和概率风险分析(PRA)方法。持续风险管理方法主要指从发鞍先识别到风险监控整个流程不断循环、完善的过程,主要针对研发项目中反复调试和不断完善的项目特点而产生的管理方法。CRM对风险识别、分析、计划、控制各环节进行重组,形成一个循环管理模式,过程如图3-6所示。
从管理模型的角度来分析,风险分析主要包括对各类风险事件进行录入,对可能发生的风险的概率和风险事件发生后可能产生的损失进行分析,这样有利于综合选择处理风险的措施,降低风险发生概率和风险损失,提高项目应对风险的能力和项目资源的利用率。项目风险措施的方案,应以项目风险的总体水平进行资源的分配,并在模型的每个阶段完成之后,进行下一个阶段。如此反复循环,及时发现问题并优化研发法案。
3.3.2外包管理
研发项目的外包管理主要是针对技术要求很高,并且非企业本身能够满足的研发项目的管理,企业可以通过向其他企业进行外包管理,利用其他企业的技术实力和管理能力来满足本企业未来发展目标,提高自身竞争力的一种方式。
研发项目外包管理中几个要注意的问题主要包括: (1)外包商的选择
企业要选择全面了解潜在外包商的信誉度、技术能力、绩效指标等,综合评价所选外包商是否有足够能力满足企业的需要。根据项目的特点,综合先前的经验,选择符合本企业需要的公司。
(2)成立项目组
企业除了考察外包商的各项指标,进行综合评价,选择合适的外包商之外,还要成立自己的项目组,组织相应的技术和业务人员,与外包商共同参与到项目的需求分析当中,以及产品设计当中,保证产品能够更加符合本企业的要求。
(3)做好业务需求管理
做好需求管理不仅指在产品初步设计阶段的设计,还包括在实际研发过程中,对产品需求和认识的变更。所以,要求相关工作人员及时了解业务需求,否则可能因需求不明造成经常返工,还严重影响了项目的进度、质量以及成本控制。
(4)加强外包控制
在项目外包过程中,企业本身可能一定程度上降低了对项目的控制力度,这可能造成信息的不对称,需求和技术不对应,相关文档传递跟不上等现象。
4总结
主要分析了研发项目管理的主要内容,然后针对特定研发项目分析了研发项目的流程管理,资源管理,资金管理等基本理论,阐述了研发项目对企业绩效的影响,最后分析了研发投入
项目管理现状和存在的问题。