3.2 定位不明确。绩效管理的应用可以满足许多目的，每个企业的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。比如各方面条件都比较完善的大型企业，可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。对于小企业来说，进行战略管理是不现实的，就可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能做 出准确回答。实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。
3.3 观念难更新。在变化日益剧烈的今天，为了适应不断变化的形势，绩效管理的理论也是层出不穷。企业人员需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。但是，很多人无法跟上这种步伐。在绩效管理已经进入战略与目 标绩效管理时代的时候，很多人依然停留在所谓“德能勤绩”的时代。拿“德”来说，它是隐藏在人们内心中的东西，我们无法用肉眼看到，只能根据对方的行为来推断。但是，人类是善于伪装的，根据行为推断出来的和实际的情况经常是不同的，甚至大相径庭。懂点历史的人都知道：周公恐惧流言日，正是王莽礼贤下士时， 倘若周公在流言传播时死去，王莽在篡位前已经身死，二人孰忠孰奸，谁又可知道。
3.4 绩效管理运行缺乏保障。在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内
部许多管理要素和人力资源管理各职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然会发生变化，而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。
3.5 忽略了企业中的交叉文化问题。在单一文化背景下实施绩效管理，相对而言是一件比较容易的事情。然而当同一组织中有来自不同文化背景的员工时，实施这个项目就会遇到不同的困难，不同的文化对绩效考核的标准也有不同的看法。
3.6 绩效管理流程不完整。绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在许多企业，重″过去″而轻″将来″，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。
3.7 考核结果难以有效地与薪酬挂钩。薪酬不是考核的最终目的，但也应有一定的联系，目前不少国有企业薪酬管理基本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。考核的结果往往很难与薪酬挂钩。
3.8、不重视沟通。有的领导把绩效考核当成了管理下属的“威慑”工具，动不动就说：再不好好干，下次考核就给你打零分。他们并不清楚绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心。常见到更多的现象是：考核分数是由主管来打，打完就交给人力资源部，