授权真正的好处就是可以真正的培养人。
授权的关键是目标设定不做授权。
授权五个注意：1、机构越大越要授权；2、任务和决策越重要，越不能授权；3、任务越复杂越要授权；4、部属之间相互不信任，不能授权；5、部属的责任心不够，不能授权。 利用环境 向上管理
向上管理：有意识的配合上司取得工作成效。
建立并培养良好的工作关系：1、和谐的工作方式；2、相互期盼；3、信息流动；4、诚实与可靠；5、合理利用时间与资源。
向上管理：技巧和注意的问题
1、 利用上司的资源和时间
2、 保持正式的沟通
3、 发挥上司的长处
4、 欣赏与信任
第五章 什么是激励 涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。
激励的两个角度：1、把工作变成游戏；2、站在对方的角度来做，而不是自己。 人为什么工作
1、赚钱；2、消耗能量；3、社会交往；4、成就感；5、社会地位。 涨工资并不会带来满足感
保健因素：一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利、工作设备等；
激励因素：一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。
如果使用保健因素，就要绝大部分人得到；保健因素只能升、不能降；如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
马斯洛五层次需求理论：生理、安全、交往、尊重、自我实现。
1、 强调人的需要是由底向高递进的；
2、 最低层次的没被满足的需求最有影响力；
3、 已经满足的需求，不再有激励的效果。 人不流动也许是因为安于现状不求发展 奥德佛需求三层级：生存、联系、成长。
1、 人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的；
2、 当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己
的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上；
3、 确定人的需求的影响因素是：他自己的发展水平和他在团体当
中的经验。
不要满足需求而是引导需求 成就需要、权力需要、亲和需要
不要在满足员工需求方面花太多的脑筋，而应该选择能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工。 满足感并不一定带来高绩效 激励不发挥作用的情况
1、 工作超量所造成的疲惫；
2、 角色不清，任务冲突；
3、 不公平的待遇。
以上情况，不要动用激励的措施，而是切实地改变人们所处的工作状态，合理的工作量设计、清晰的职责、明确的任务以及公平的待遇。
不公平是绝对的
公平理论的核心：通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。
中国人最在意平均。 人会成为他所期望的样子
运用好期望理论：1、设计的目标不要太高；2、设计一个让所有人认为公平可信的载体；3、承诺要兑现。 金钱是最重要的激励措施
有效的激励措施的三个基本特征：1、重要性；2、可见度；3、公平感。 成本最低而且有效的四种激励措施
1、鼓掌；2、赞美；3、鲜花；4、隆重的仪式。
第六章 决策如何有效 集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。
决策的目的是为了执行
决策的重点：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。
决策的第一个重点：做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。
决策本身就是解决问题。 重大决策必须是理性决策
管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事。所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。
理性决策怎么做？
1、识别问题；2、确定标准；3、分配权重；4、拟定方案；5、分析方案；6、选择方案；7、执行方案；8、评价方案。 集体决策，个人负责 集体决策所需条件：
1、 相对少的人数并能够信任；
是否可以短时高效地举行会议；
是否能够高频度无障碍地交流沟通；
是否都能开诚布公相互配合做事；
是否都能了解其他人的作用和技能。
2、 互补的技能；
所有的三类技能，不论是实际的还是潜在的，能否反映团队的成员资格；
每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平；
无论从个人或是集体的角度，决策成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能。