节都有体现。下文按照Tsui等研究中使用的员工—组织关系量表里的条目，对Google的人力资源管理措施进行衡量。在Tsui等使用的量表中，以提高员工岁集体关注程度的人力资源管理措施来衡量员工—组织关系中雇主期望员工做出的贡献维度，雇主给予员工的诱因维度则使用强调雇主对员工的投资的人力资源管理实践来衡量。
表 1 Google提高员工岁集体关注程度的人力资源管理措施
量表条目 1. 根据集体绩效来评价员工成绩 Google人力资源管理措施 Google具有非常完善的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。 2. 根据集体绩效来奖励员工 3. 以工作组或者工作单位为重点制定绩效目标或绩效评定标准 在团队考核中最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。 Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。同时由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。
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表2 Google强调雇主对员工的投资的人力资源管理实践
1. 为员工提供未来工作和职业发展所需的技能培训 2. 给员工提供职业规划咨询和计划的援助等帮助 Google会向新员工提供相应的企业文化培训，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围。 除了专门面向新员工的培训外，Google针对所有职工的晋升、职业发展等有详细的操作步骤，具体步骤如下： 第一步：根据员工所在的岗位特点以及职责评估，找到适合不同特点员工的晋升空间和路径。 第二步：列出工作绩效与晋升的关系。比如，如果员工的工作考核能达到五个“优”，工资就能升三级，行政职位升一级；如果做不到，上司会给出改善指数。这都需要在岗位任职资格中明确说明。 第三步：考虑能力与素质的需要。在为员工进行职业规划时，必须考虑到不同职位所要求的员工的核心能力不同。核心能力体系，可以让员工在设计职业生涯发展道路时有清晰的目标和发展方向，这也是员工努力的方向。另外，员工处于不同的发展阶段，所需要的技能与素质也不同，要明确不同级别所需要的素质和能力。 第四步：确定发展和晋升的方式。员工发展和晋升的方式在不同的岗位是不同的，需要在说明书中明确指出。 第五步：指出需要改善之处。职业生涯规划不仅是给员工一个努力的方向和目标，更重要的是要给员工指出工作的需要改善的地方，这样将有助于员工的进步。 3. 为员工提供相当的就业保障 Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施。特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，最后才会将一些人淘汰出局。 4. 在公司内部选拔员工 Google员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现。
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除了Tsui等使用的量表中测量的内容外，Google还在员工工作环境、福利制度、对待创新态度、沟通等多方面给予员工极大的自由。以上措施的实施，无疑在Google保持持续的高创新水平的努力中起到了极大作用。
4. 总结
本文通过对员工—组织关系与员工学习绩效和创新绩效的关系分析，指出对于那些想要员工表现出高的学习绩效和创新绩效的组织而言，途径之一是要通过日常的绩效管理工作以及其他的人力资源管理措施的设置，和员工建立起一种互相投资的员工—组织关系。而目前不论是在国企和民企之中，这种类型的员工—组织关系还比较少见。国有企业中常见的是过度投资型的员工—组织关系，往往给予员工极为丰厚的薪酬、福利，另一方面却并没有给员工一个明确的态度，甚至于在很多国企中对员工主动学习和创新还出现不鼓励的态度。而在民企中常见的却是投资不足型或准交易契约型，民企对员工的学习绩效和创新绩效有很高的要求，却只是给予员工对等的回报，只愿意与员工签订短期的雇佣合同，不愿对员工进行长期的投资。本文的结论对于实践中如何改善管理措施，提升员工的学习绩效和创新绩效有一定借鉴意义。
参考文献：
[1] Tsui, A. S. , Pearce, J. L. , Porter, L. W. & Tripoli, A. M.如何处理员工组织关系：对员工的投入能带来回报吗？.见:徐淑英,张维迎主编.美国管理学会学报——最佳论文集粹[C].北京:北京大学出版社,2006.76-114
[2] 韩翼,廖建桥,龙立荣.雇员工作绩效结构模型构建与实证研究[J].管理科学学报,2007,10(5):62-77
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