目前，客户具有房地产开发二级资质、建筑总承包一级资质，房地产总开发面积达到200万平米以上。2006年企业销售收入近10亿元、员工人数达1000多人，成为本省最大的房地产开发商之一。
二、客户关键问题
1. 没有建立起科学合理的集团管理模式；
2. 组织结构存在不合理之处，造成组织效率低下；
3. 缺乏科学的激励体系，激励手段单一。
三、项目运作
1. 设计集团管理模式：根据企业发展战略和总部定位，设计了集团管理模式，强化总部的投资管理、人力资源管理、财务管理、审计监察等职能；同时，根据下属公司业务种类，界定了总部对各下属公司的管理权限、管理办法等；
2. 组织结构优化设计：依据集团管理模式的要求，优化设计了客户的组织结构，明确了总部各部门的工作职责；
3. 岗位设置及岗位说明书：根据集团管理模式和新的组织结构，进行岗位设置；同时，设计内容健全、形式科学的岗位说明书，明确规定各岗位的工作职责和基本任职资格等；
4. 改制方案设计：设计了企业改制方案及配套文件，并协助企业进行改制的相关工作；
5. 核心员工激励体系优化设计：通过外部市场调研、内部人员访谈等手段，了解行业及本地企业激励模式及核心员工的需求，在此基础上优化设计了核心员工激励体系。
四、项目效果／客户评价
1. 本咨询项目，设计了集团管理模式，优化了组织结构，协助企业完成了改制，完善了核心员工的激励体系，咨询成果得到客户高度地认可，方案正在实施过程中；
2. 客户评价：“通过本次管理咨询，一是完成了企业改制，建立了集团管理模式，完善组织机构，为企业未来发展搭建了平台；二是优化了核心员工激励体系，为企业留住、吸引优秀人才提供了机制；三是九略公司驻场帮助我们实施这些成果，我们非常感谢！我们真诚地希望与九略公司建立长期合作关系。”
北京东润投资集团有限公司
业务类别：集团管控、人力资源管理、项目管理
一、企业概况
北京东润投资集团有限公司成立于1996年，经过十多年的耕耘，已发展成为一家集房地产投资开发、度假酒店、物业管理经营于一体的多元化集团公司，在职员工逾千人，成为中国“休闲地产”行业富有特色与竞争力的民营企业集团。未来将以“休闲地产”为企业品牌的核心价值，并通过构建综合产业链，加快迈进经营多元化、管理科学化和品牌国际化的步伐。
二、客户关键问题
1. 没有建立起科学合理的管理模式，造成企业组织效率低下；
2. 岗位设置不科学，没有明确的岗位说明书；
3. 没有建立起有效的绩效管理体系；
4. 缺乏科学的薪酬体系，薪酬调整人为因素较多，薪酬对激励员工的作用没有有效地发挥；
5. 缺乏科学规范的项目管理制度体系。
三、项目运作
1. 设计管理模式和组织结构方案：根据企业发展战略和总部定位，设计了集团管理模式，优化了客户的组织结构，强化总部的投资管理、人力资源管理、财务管理、政府关系、营销管理等职能，明确了各部门的工作职责；同时，界定了总部对下属公司的管理权限、管理办法等；
2. 岗位设置及岗位说明书：根据管理模式和新的组织结构，进行岗位设置；同时，设计内容健全、形式科学的岗位说明书，明确规定各岗位的工作职责和基本任职资格等；
3. 设计绩效管理体系：制定科学、合理的绩效管理制度，完善绩效考核流程，明确绩效评价结果的应用范围；建立KPI指标库；
4. 设计科学的薪酬管理体系：根据不同职系的特点，建立了相应的薪酬模式，使员工的薪酬与其岗位和业绩紧密结合；
5. 设计项目管理制度体系：针对项目管理中存在的问题，设计了科学的项目管理组织结构，明确了各部门职能与各岗位的工作职责；同时，制定了规范的项目管理制度与流程。
四、项目效果／客户评价
1. 通过咨询项目，帮助客户建立了科学的集团管理模式，优化了组织机构，提高了客户的组织效率；同时，建立起科学的岗位管理体系、绩效管理体系和薪酬管理体系，为客户搭建了人力资源管理的基本框架；
2. 对项目管理体系进行了优化与规范，补充了相关的管理制度与流程，以上各部分内容均得到了客户的认可，方案正在实施过程中；
3. 客户评价：“九略公司一是为我们建立了科学的集团管理模式，优化了组织结构，为企业未来发展提供了平台；二是搭建了人力资源管理体系的基本框架，提供了一些我们急需的人力资源管理工具；三是优化与规范了项目管理制度与流程。九略咨询顾问的成果是符合我们公司实际情况的，同时，又具有一定的前瞻性，我们希望九略公司能够经常关注我们，与我们共同发展。”
北京鑫达好家居装饰有限公司
业务类别：规范管理与北京市场营销方案设计
一、公司概况
北京鑫达好家居装饰有限公司成立于1998年10月，迄今已在南京、合肥、太原等地设立几十家分部，公司总资产近千万，设计师几百人。公司在持续发展过程中，通过公司领导和全体员工的共同努力，坚持“勤奋创业、开拓创新、追求卓越、竞争淘汰”的经营理念；“主动、精致、周到”的服务；“全面、严格、细心”的管理，始终是京城乃至全国家装行业里一颗璀璨的明星。
二、客户关键问题
1.公司在近年快速扩张的过程中，业务发展战略不明确，混乱的管理严重阻碍公司的进一步发展；
2.公司的人力资源严重匮乏；
3.市场营销缺乏明确的策略和目标。
三、项目运作
1.首先分析了公司目前产业结构，竞争对手及业务盈利状况，评估了公司的总分公司管理结构；
2.确定了公司的治理结构和整体发展战略；
3.根据公司的战略定位和管理诊断的结果，分析和优化了公司的业务流程，调整集团公司的组织结构及管理模式；
4.建立规范的工作描述体系和各项规章制度。建立吸引优秀人才，留住优秀人才的激励体系。具体包括业绩考评及薪酬管理，员工职业发展手册、招聘管理、入职及试用期管理、任职资格审查、培训管理等方面；
5.根据内外部分析，确定了北京市场营销策略及目标，制订了北京市场的营销方案。
四、项目效果／客户评价
1.结合实际情况，多次组织了公司高层管理人员的管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证；
2.为客户提供了各类增值服务：帮助公司招聘中高层管理干部，拟定中高层管理人员以及关键岗位的劳动合同，将CI和全面质量管理引入公司；
3.长期跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。
天津电力建设公司
业务类别：国际市场进入模式研究
一、公司概况
天津电力建设公司成立于1964年，隶属于华北电力集团公司，是中国火电建筑安装施工一级企业，国家二级企业；公司具有火电工程施工壹级、工业与民用建筑工程施工壹级、地基与基础工程施工壹级、防腐保温工程施工壹级、消防工程施工壹级、通用设备及安装工程施工贰级资质；于1997 年通过ISO9002质量体系认证，于2001年通过职业安全卫生体系的认证，同时也是第一家取得这两项认证的电力施工企业；公司长期从事各类型火力发电厂的建筑、安装和调试，具有较强的市场开拓能力。
二、客户关键问题
1．经过几十年的发展，公司已经形成一套较为完善的电力工程施工项目管理模式和较强的电力工程施工能力，为了充分发挥公司潜力，公司需要积极开拓市场，扩大业务量。但是国内市场增长已趋于平稳，而公司在国内的市场份额也不可能迅速扩大，要使业务量获得突破性的增长，可行的路径是进入国际市场。但公司缺乏对国际电力建设市场的深度调研，不熟悉、不了解国际市场；
2．公司应采取什么样的模式进入国际市场。
三、项目运作
1．我们进行了国际市场调研，包括对国际市场细分与目标市场选择；目标市场行业调研分析；目标市场项目调研分析。确定了进入国际市场的方向；
2．对国际市场的进入模式进行分析，按照高起点介入、稳步介入、不基于现有能力和条件、注重长远利益、理论研究和实际操作研究相结合的原则，提出了公司进入国际市场的方式及实施方案。
四、项目效果／客户评价
客户充分肯定了九略公司咨询顾问的专业水准和敬业精神。并促成九略公司与内蒙某电建公司的管理咨询合作项目。
内蒙古第一电力建设工程有限责任公司
业务类别：施工管理体系设计和内部管理提升
一、公司概况
内蒙古第一电力建设工程有限责任公司成立于1954年，年产值2亿元左右，员工人数1700多人，有近30%的冗余人员，另有离退休人员800人，内退人员200人。公司处在一个相对封闭的环境，市场开拓意识不强，是一个生产导向型企业。
二、客户关键问题
1.缺乏科学的施工管理体系，公司所拥有的资源大多掌握在各个分公司手中，不能在公司的各个工程项目上优化配置，不能对公司的各项资源进行动态管理，造成闲置、浪费和低效率；
2.组织结构设置不合理；
3.员工的薪资收入只与其行政级别联系，薪酬未起到应有的激励作用；
4.公司的绩效管理透明度低，绩效考核不合理；
5.员工能上不能下，能进不能出，工资能升不能降，公司内未形成有效的竞争机制。
三、项目运作
1.根据项目法施工的要求设计符合公司实际情况的工程管理体系，出台了一百多万字的施工管理制度；
2.结合工程管理体系设计组织结构，使得组织结构适应新的管理体系；
3.基于公司新的组织结构设计内容健全、形式科学的岗位说明书，明确规定各岗位的工作职责和基本任职资格等；
4.对薪酬管理进行改进：结合公司特点设计八种工资体系，体现员工不同工作特点，使员工的薪酬与其岗位和业绩紧密结合；
5.对绩效考核管理进行改进：完善绩效考核流程，制定科学、合理的考核方法、周期，丰富绩效评价结果的应用范围。
四、项目效果／客户评价
1.建立科学的施工管理体系，提高了公司内部的资源利用效率和内部运作效率；
2.优化了组织机构，建立了科学的岗位说明书、薪酬管理体系、绩效考核体系；
3.客户评价：“九略公司的咨询顾问专业水准高，有非常强的敬业精神，通过咨询项目，我们公司的管理水平得到了全面的提升，而且双方也建立了长期的合作关系。”
中国有色金属建设股份公司
业务类别：人力资源管理
一、公司概况
中国有色金属建设股份公司成立于1983年，1997年成功改制上市，是一家国有控股的从事有色金属行业国外资源项目开发和工业项目建设的大型股份制企业。公司本着“为社会开发资源”的企业宗旨，和“对项目终身负责，让业主满意”的质量观念，在国外承接了有色金属领域的很多重点项目，多次作为总承包商完成政府间合作项目，在国际有色金属市场上享有良好的声誉。
二、客户关键问题
1．组织结构存在不合理之处，造成资源浪费；
2．员工的薪资收入只与其行政级别联系，形成“千军万马过独木桥”的局面，薪酬未起到应有的激励作用；
3．公司的绩效管理透明度低，绩效考核不合理；
4．员工能上不能下，能进不能出，工资能升不能降，在公司内未形成有效的竞争机制。
三、项目运作
1．设计组织结构方案，将国外有色金属建设项目经理部集中到海外工程部进行管理，部门内部构建矩阵式的组织结构，提高资源利用效率；成立商运服务中心，统一完成公司设备出口相关事宜；
2．基于公司新的组织结构设计内容健全、形式科学的岗位说明书，明确规定各岗位的工作职责和基本任职资格等；
3．组织包括公司高层、中层、基层在内的13名人员对各岗位进行评价，评价的内容包括4个方面29个因素；
4．建立以岗位工资为核心的工资体系，简化薪酬结构，突出了薪酬各组成部分的功能，使员工的薪酬与其岗位和业绩紧密结合；