1、 工程采购中一个请购单从ERP中采购申请需求提出到采购评审签批完
成，在没有中途技术变更、签批人不在岗、签批被驳回的意外情况下，至少需要询价1~2个工作日、走签批流程1~1.5个工作日，即最快需要2~3.5个工作日。在这种现实中最理想的情况下，很多时间都是浪费在重复性询价、议价、制单、送签过程。虽然最终在供应商那里争取到了一定的让利，但是无形的人力成本、管理成本都在损耗。
2、 采购合同签订过程，在没有双方因合同模板有异议、中途技术变更、
签批人不在岗、签批被驳回的意外情况下，至少需要我方合同签字盖章0.5个工作日、快递寄出给对方1~2个工作日、对方签字盖章0.5个工作日、对方快递邮回给我方1~2个工作日，即最快需要3~5个工作日这个采购合同才算生效。
3、 付款流程因涉及到总额度申报、计划签批、付款单签批、收据及发票
获取、承兑开取等环节、整体周期至少需要1个月，对于许多需要预付订货、款到发货的订单带来了极大阻碍。
4、 解决思路：
1）使用高效的工具、平台、来取代人力，让按流程执行转变为按规则自行运转。
2）合理扩大当前审批人的授权范围和授权额度。
3）对于成交价、付款方式、使用额度等要设立一套合理的评判标准及指标，对于正常单据，让每个审批人按照提前制定好的审批规则进行快速签批。
4）适当投入，与时俱进，提高无纸化办公环境，比如采用电子合同 5）给予采购经理一定的自由签批权，同时通过个人绩效指标来控制其整体业务执行。
（二） 超期欠款的存在制约了采购业务的正常开展 1、 不得不放弃或少使用一些在当前市场上优质的供应商。 2、 当前在合作的一些优质供应商逐渐流失或被流失。
3、 采购经理要花费更多的精力去应付各供应商不停歇的催款，造成正常
工作效率低下。
4、 供应商将超期欠款的财务成本及风险转移为我司的采购成本及风险。 5、 我司诚信度降低、信誉难以回复到往期。
6、 采购经理缺乏底气去开拓优质供应商，在谈判沟通过程中信心降低。
7、 解决思路：
6）在开发新供应商的同时稳固当前供应商群体，不再随意引入恶意竞争，提升当前供应商群体的存活感，以培养供应商作为长远计划。
7）为每个愿意欠款的供应商设定一个初始欠款总额度和帐期，超过帐期且达到此额度后，我方必须主动进行欠款消减，维护我方信誉。每年完结，与供应商进行下一年度的合作量及合作方式约谈，提升合作意愿、合同量、产品质量、欠款总额度和账期。
8）不要随意放弃当前不愿意欠款或降价的供应商。要么是供应商当前还不具备此能力，要么是我司当前还不具备此身份，培养是相互。放弃与否，通过供应商的整体绩效考核来评判。
9）正视当前供应商的催款，逃避解决不了问题，甚至带来风险，要有计划的合理解决。 10） 尽可能的，为采购经理创造良性采购环境。采购经理的工作重心应该是提升效率、降低采购成本、开发优质供应渠道、控制采购质量、自我学习成长。过多的分心和压力只会造成其工作重心偏移或情绪抵制。
（三） 部门新老员工配置比例不协调，整体业务能力提升仍需有过
渡期
1、 当前整个部门人，其中管理岗人、采购岗人、仓库岗人、行政岗人。
整体当前任职岗位工作年限情况如下：
当前岗位 管理岗 采购岗 仓库岗 行政岗 总人数 1年内 1~3年 3~5年 5~8年 超过8年 合计 2、 任职者要花费头1年的时间去熟悉，头1~3年的时间去适应并学习，
头3~5年的时间去快速成长并积累，头5~8年去突破提升。当前公司处于业务转型阶段，需要一大批快速成长起来的员工在一批岗位经验丰富的老员工带领下跟着前进。从当前部门员工的经验年限配置来看，新老员工的配置有点跟不上业务需求，特别是采购岗位和管理岗。
3、 普遍紧急的业务带来的紧急工作量，使得老员工没有过多精力去好好
带新员工和提升自我，新员工的成长虽快但还是跟不上业务量需求。在较大的压力下，部分新老员工甚至产生了退缩心理。
4、 部门整体岗位经验积累沉淀的岗位职责认知度欠缺，许多员工遇到问
题只想着先赶紧解决再接着去做下一件事，不能很好的消化并转化为岗位经验，对于岗位职责更深层次的认知没有做自我归纳总结，导致部门整体工作水平提升缓慢。
5、 解决思路：
1）控制人员流失，留住人才，特别是经验丰富的人才。
2）专人负责专岗，在人员充足的情况下，不随意给员工增加岗位职责之外的繁重任务，给予员工一定的自主学习的时间。通过绩效考核来控制其工作与学习之间的时间分配。
3）根据每个员工当前的工作和学习能力，安排相适应的工作量和工作难度，促使他逐步快速成长。要关注普通员工工作之外的学习需求。
4）不光要给予骨干员工管理方面的培训，也要给予普通员工专业技能、新工具、新方法方面的提升培训。
5）引入一定数量的专业人才，扩充整体业务水平。
四、 对公司管理工作的意见和建议
1. 打造企业特点 在注重开拓业务市场的同时，需同时创建企业特点在行
业竞争方面的优势。自动化公司的企业特点在哪：业务密集型？管理高效型？制造高水平型？供应高效型？研发专利型？技术垄断型？等等。如果从一个方向上不断积累提升、发挥并展现自己的企业特点，进而转化为绝对的业务方面之外竞争力，或许会带来意想不到的效果。特别是在当前业务转型阶段，正是打造企业新特点的一个很好的基础时机。 2. 规范多方面目标指标业绩、成本、进度、绩效、质量、安全等目标指标，
这几个方向均要综合获取，努力控制执行阶段顾此失彼。实施阶段，员工层面可能意识不到这么全，进而在执行过程中只朝一个方向侧重，慢慢就把其它几个方向给落下了，甚至完全丢弃了。公司管理层面要注意引导员工的工作意识，且相应的执行力度要逐步落于实处，避免流于形式的放养而造成的最终结果失衡。规范工作结果的多方面目标指标，让员工在接受任务的初期就知道要朝哪些方面去执行。很多时候员工初始的工作意识只是简单的完成当前任务的直接目标指标，更高层次的隐形目标指标是需要被动的强行灌输的，等员工吸收并转变了新的工作意识后，员工才会在后续的工作中全面顾及。
3. 换位思考、协作发展员工作为企业的基础，特别是我们这种轻资产性企
业，优秀的、忠诚的员工更是企业宝贵的财富。员工在全力为企业经营服务的同时，企业也应该更好的为员工提供需求服务？企业的发展好比一个良性运行的大生态圈发展，员工、管理层作为这个生态圈里面内圈
中的关键的两个角色，按相互协作供给模式发展。双方的协作意愿和获取如果不对等，虽然一方短期内持续发展了，可另一方可能发展停滞、倒退，最终会被淘汰掉或被动选择离开这个生态圈。少了一个关键角色的生态圈会慢慢陷入失衡，进入恶性循环发展，直至生态圈崩溃。同样，在这个大生态圈里面的客户、供应商等关键角色与企业的协作也是一样，失去客户或失去供应商都可能会导致企业的发展停滞、倒退。
第二部分 2017年重点工作计划
一、 深入完善、规范供应商管理体系，通过体系来管
理、开发、培养、考核、淘汰供应商。并在这个过程中开展降成本工作。
二、 继续优化现有流程，提高管理水平和工作效率，
减少无形的管理成本、人力成本浪费。
三、 大力运用电子商务平台优势，规范招标、节省时
间、降低成本。
四、 与1~2家互联网平台达成仓库中库存代售合作
（需要公司在售价方面给予放宽政策）。
五、 安排部门经验较丰富的成员对外部门员工进行5
次左右课程培训，让外部门彻底了解供应链管理中心运作，减少因不熟悉而带来的工作衔接失衡。
六、 培养1~2名主管级别储备员工。