序，并管理相关的企业变革，以追求绩效，并使企业达到戏剧性的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。 流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
随着互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。公司必须大量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。
流程合作就是将业务流程作为一套离散的任务在多个资源（人、商业组织、公司）之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成一致，也可以根据规则和资源能力实时协商完成。流程合作涉及反复进行的协商式业务流程的两方或更多方，该流程在本质上更具关系性，而非交易性。
企业的管理应该是流程驱动的管理，一贯实施流程管理，而且管理得比较得当的企业，确实可以在日常的管理过程中，适时对流程进行修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性比较强，流程的设置和运行也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进行再造。如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的生意模式要实现根本性的变革，流程就必须要再造。例如，戴尔公司推行的直销模式，如果在IBM公司的传统流程上套用，恐怕就难以产生预期效果，但是IBM公司的传统流程对于自身奉行的生意模式却是有效的。另外，流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。
流程再造的成功有几大关键： 1．遵循循序渐进的原则
（1）建立一个良好的信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，以信息为动力实现企业资源的整合。
（2）要实现企业管理思想的转变。必须树立具有个性的管理思想，打破以条块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。
（3）具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。企业在流程再造的过程中，必须追求企业整体流程最优化，不是要求每个环节都是最优的。 （4）充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。企业应充分调动员工的积极性支持企业的变革。
2．吸纳全体组织成员的参与 企业往往会聘请外部的咨询人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施。但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革，以获得大多数人的支持，减少抵制，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。
3．严刑峻法
在组织比较保守的情况下，流程的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化，迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进，此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下。因此，必须打破传统的感情因素，由人治转变为法治，这也是流程再造能否成功的最关键性因素。
流程再造如果成功，将给企业带来高回报高收益，但是流程再造的高风险性也不容忽视。企业内部流程种类众多，构成复杂，不能指望在一夜之间将原有流程全盘推翻，废旧立新。流程再造启动之初就全面推行，往往将超出企业和员工的承受能力，容易遭到组织本能的反抗。而且，四面开花，也不利于企业集中精力、时间和资源，战线太长，幅度太宽，都可能使得企业资源分配不当，顾此失彼。另外，全面同步地推行流程再造可能造成企业出现运营真空，处理不当，可能引发内部混乱，带来灾难性结果。
在推行流程再造的最初阶段，应该选择那些最可能获得阶段性收益、再造难度相对较小、周期相对较短或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程，作为首批再造对象，使员工能够尽早通过对比，看到再造成果，事实胜于雄辩，尽快取得成效，可以有效缓解员工的疑惧心理，化解组织的本能抗拒，逐渐营造变革文化氛围，吸引员工积极参与变革。在深入调研科学筹划反复论证的基础上，先在最容易取得突破的地方局部试点，待取得经验，对方案进行修改完善后，再逐步在面上推开。在推开的同时及时总结经验教训，不断矫正再造方向。对于进度不搞一刀切，不订统一的时间表，不搞献礼工程，根据管理基础条件、现实状况和承受能力，科学确定进度。
五、库存管理
库存管理系统是生产、计划和控制的基础。本系统通过对仓库、货位等帐务管理及入/出库类型、入/出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和成本核算提供依据。通过库存分析，为管理及决策人员提供库存资金占用情况、物资积压情况、短缺/超储情况、ABC分类情况等不同的统计分析信息．通过对批号的跟踪，实现专批专管，保证质量跟踪的贯通。
（一）供应商管理库存（VMI）
最近的几年中，供应商管理库存(VMI-Vendor Managed Inventory)在商品分销系统中使用越来越广泛，有学者认为这种库存管理方式是未来发展的趋势，甚至认为这会导致整个配送管理系统的革命(Marke，1996)，支撑这种理念的理论非常简单：通过集中管理库存和各个零售商的销售信息，生产商或分销商补货系统就能建立在真实的销售市场变化基础上，能够提高零售商预测销售的准确性、缩短生产商和分销商的生产和订货提前期，在链接供应和消费的基础上优化补货频率和批量。
（二）客户管理库存(CMI)
相对于VMI，CMI(Custom Managed Inventory)是另外一种和它相对的库存控制方式，配送系统中很多人认为，按照和消费市场的接近程度，零售商在配送
系统中由于最接近消费者，在了解消费者的消费习惯方面最有发言权，因此应该是最核心的一环，库存自然应归零售商管理。持这种观点的人认为，配送系统中离消费市场越远的成员就越不能准确地预测消费者需求的变化。 （三）联合库存管理（JMI）
联合库存管理是介于供应商管理库存和客户管理之间的一种库存管理方式，顾名思义，就是由供应商与客户共同管理库存，进行库存决策。它结合了对产品的制造更为熟悉的生产或供应商以及掌握消费市场信息能对消费者消费习惯做出更快更准反映的零售商各组的优点，因此能更准确地对供应和和销售做出判断。在配送系统的上游，通过销售点提供的信息和零售商提供的的库存状况，供应商能够更加灵敏地掌握消费市场变化，销售点汇总信息使整个系统都能灵活应对市场趋势；在系统另一端，销售点通过整个系统的可视性可以更加准确的控制资金的投入和库存水平。通过在配送系统成员中减少系统库存、增加系统的灵敏度。由于减少了需求的不确定性和应对突发事件所产生的高成本，整个系统都可以从中获益。在JMI环境下，零售商可以从供应商那里得到最新的商品信息以及相关库存控制各种参数的指导或建议，但是由于是独立的组织，零售商同样需要制定自己的库存决策。
（四）目的和功能
（1）谋求资本的有效运用。如果有多余的资材长期积压，对资金的正常运行来讲是最头疼的事。要防止资金僵化，资金进行良性循环才能产生利润。
（2）保有最小库存量，保证销售流动能顺利进行，使库存产品量达到不致存量不足的最小限度，避免积压资金。
（3）及早掌握库存状况，以便对库存过剩、库存短缺及时处理。
（4）节省库存费用。适当地保存库存量能节省库存费用。库存费用每年约需要库存总额的 24% 到 25%。1974 年日本资材管理协会的问卷调查结论为
24.06%，之后因人工费上涨，估计已达到 30% 以上。这部分金额的增大给资金运转造成很大压力，使经营效率恶化。
（5）为了企业的经济效益。库存保存多会积压资金，库存不足也会造成资金浪费，唯有适当保存库存才能获得有效的营运。 （6）稳定操作水准，能减少或维持制造成本。
（7）促进生产防止库存不足。库存目的，是为了配合生产降低物料短缺率，作为生产期内保障物料供应、促进生产而存在的。
（8）缩短生产周期。适当保存材料、在制品以缩短生产周期。
（9）改善物料搬运效率。为了使物料合理地搬运,必须强调时间观念，改善搬运和库存，使之完美结合才能收到效果。
（10）为了缩短物料供应周期。如果缩短了从订货到物料进厂的时间，即把物料的订货交货时间缩短，为供应周期准备的预备库存量可以减少。
（11）为了防止物料陈旧。了解各种物料的特性，分别针对其特性采取相应的保管方法。对那些容易风化、生锈、破碎及体积大的物品则必要时再购进，或尽量少存。
（12）为了有效地利用工厂面积、仓库面积。在有限的场地厂房内，放置多余的物料或零散堆放造成拥挤。为了有效地利用面积，应采用立体贮藏来提高贮藏效率。
（五）意义
在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。
库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
（六）信息化库存 当前，随着社会经济的不断发展，以及科学技术的发达，电子商务在中国应用的程度越来越高，电子商务销售额在总销售额的比重突破1%的，并呈强势上升趋势，越来越多的企业开始进入电子商务行业，目前国内较为知名的有，淘宝，拍拍，有啊，京东，当当，卓越，凡客等企业。
针对电子商务的行业独特性，开发适合电子商务网站库存管理的专门系统流程必不可少，在这一方面，行业声誉较高的有网店管家，经过8年的时间开发，网店管家为淘宝大卖家的一致选择，为4000多个卖家提供库存管理服务，其中淘宝卖家2600多家。
近两年，商家不但在数量上快速成长，个体的规模也今非昔比；越来越多的电子商务商家以企业或团队的形式出现。对于电子商务企业管理者来说，提高协同工作效率；保护敏感资料；深层挖掘业务数据等变得尤为重要，而这些都不是销售平台所能提供的。借助《灵创软件》，用户可以很好地解决上述问题。《灵创软件》采取流程化管理，将任务按照岗位设置分解，所有操作员的权限和视图都可以灵活配置。另外还提供了详尽、强大的统计分析功能。
(七) 库存管理的常见问题及解决方法
第一、销售计划不正确，很多代理商去订货的时候没有销售计划。首单不了解消费者的购买逻辑，造成订货不准；加盟商整体准确率不高，造成补货不准。订货不准确的首要原因是。据业内人士介绍，品牌商与代理商的合同要么是买断，
要么是有一定退货率或换货率，没有形成真正有利于消化的相互调拨。虽然一些品牌商给代理商建立了一些调拨的途径，但由于没有系统化的数据分析，对代理商的库存有效减少没有起到真正的作用。
第二、订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。
第三、忽略设计本身、忽略消费者需求。生产商认为“当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖”，如此只能导致产品的积压，因为他们忽略了互联网的力量和作用，也忽视了由于交通等原因造成的消费者消费理念的快速变化。
第四、利用限制理论解决库存问题。（限制理论，是指的是物理系统中的最薄弱环节决定整个系统的产出或者效率。）企业经营中最大的瓶颈就是销售产出，在挖掘销售最大产能的同时，要给它留缓冲，以使销售产出最大化，这个缓冲就是库存。也就是说要把销售做到最大化，就一定需要一定的库存作为缓冲，没有缓冲就没有业绩，零库存是不可能的。对于服装企业而言，最重要的就是如何破除原有的经营模式，代之以更有效的精细化管理的方式来有效地降低库存，保持企业、代理商和终端的库存平衡，并有效进行区域内和跨区域的调拨，最终实现公司、总代理、加盟商的业绩递增和低库存的运作。
按照服装企业的惯例，一般品牌正常销售（指的是最低零售折扣在5折以上）库存率在35%-45%之间，这些库存基本分布：一是品牌厂家，库存15%-20%（按照执行15%退货率，外加备货）；二是区域总代理，库存5%-10%；三是加盟商，库存占到10%-15%左右。
第五、让卖方管理库存。例：某著名服装品牌采取的就是卖方管理库存模式。这是一种高级供应链管理方式，简单地说，就是指客户零库存，100%退货，并以此实现库存的优化和再分配，通过整合上游生产资源，借力终端信息化管理（TOC管理系统）和物流的支持实现销售终端“卖一补一”。
在业界，VMI模式也被称为“黑手党提案”，《老板》杂志表示这种模式吸引着客户去大规模开店，而闭店率却大幅下降，这也再次验证了在生产时期，不仅有过剩的危机，更可以找到品牌发展的契机，整体库存率控制在25%左右。
六、总结
不同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，企业运营管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运营模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。今天，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持
长期主动性。企业的竞争优势就综合在客户（ Customer）、质量（Quality）、时间（Time）、成本（Cost）和服务（Service）等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。固然，出色的技术可以是核心能力，雄厚的资金可以是核心能力，但它们都是核心竞争力的体现方式。如果没有一种很好的管理运行方式和盈利模式将这些要素结合在一起，再出色的技术也会失败。
参考文献：
（1） 汤世强. 《供应链战略合作伙伴关系治理结构的研究》
（2） 张永成. 盛佃清. 齐尚忠. 冀晓东. 武晋花. 《循环经济战略在化工行业的应用和
发展》
（3） 赵东先. 《全面质量管理在酱油生产中的应用》
（4） 徐建. 于惠川. 《企业实施绿色供应链管理的策略分析》 （5） 于涛. 《企业业务流程再造效果的评价方法研究》