?海外早期员工都是华为的人，就像一个女人嫁入一个大家庭，你得顺着这个家庭的文化来，所以即使后来的海外人员比华为的人多，文化还是华为的。?吴春波说。
2005年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的58%，首次超过国内市场。2006年，华为设定的目标是，年销售额增长32%，从2005年的59亿美元提高到78亿美元，其中海外市场收入将占60%以上。
在华为大学门口，有一块大石头，上面写着?小胜靠智，大胜靠德。?这或许就是华为能够走到今天，最终摆脱一味追求鲜明企业文化的陷阱的原因。
——资料来源：谢鹏，《华为究竟是一种什么文化？》，《商务周刊》，2006年12月，第20期，P67-70页。
案例分析要点
（1）华为公司的企业文化及核心价值观。 （2）华为公司企业文化的发展历程。 （3）华为的跨文化管理。
（4）华为公司的战略目标及体系的分解。 （5）华为企业文化的普及和培育方式。
案例分析思路
了解华为公司企业文化的培育阶段，结合华为公司发展的战略阶段来分析各阶段华为的企业文化特征，以及华为的企业文化如何趋向成熟和普及；把握华为当前阶段的战略目标以及战略目标体系，并分析华为公司在国际化经营战略中的跨文化管理的经验。
讨论思考题
（1）华为的企业文化是如何在公司内普及的，如何为基层员工贯彻企业文化和核心价值观？通过对华为企业文化的理解，分析华为的战略定位导向和战略竞争优势。
（2）在全球化竞争环境下，华为如何在其成熟的企业文化下实施跨文化战略管理？华为公司的企业文化和发展战略是否还会面临又一次新的转型？
（3）根据华为基层职能部门的企业文化建设，阐述华为的总体战略目标及其目标的分解。
（4）简述华为在企业文化和核心价值观方面的建设，并论述企业文化建设对华为企业在各个阶段的战略成长和发展的意义。
（5）根据华为企业文化的培育阶段，具体分析《华为基本法》、“狼文化”以及IBM高绩效企业文化与华为企业文化之间的联系。
（6）根据上面案例中对华为公司企业文化的描述，请分析该企业的使命与目标是什么？影响华为公司战略成功的关键要素有哪些？华为进一步发展需要考虑哪些方面的问题？
案例5 李宁的“可能”
案例学习目标
通过本章案例学习和分析需要掌握的知识要点和达到的能力： （1）理解企业外部环境分析的内容与层次； （2）明确PESTC分析的主要分析因素； （3）了解企业所处行业环境的特性； （4）掌握麦克波特五力模型的五大内容；
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（5）熟悉竞争对手分析及竞争态势矩阵。
案例摘要
本案例选自《福布斯》中文版《李宁的?可能?》一文，标题中的?可能?二字取自李宁这一品牌的主打广告语――?一切皆有可能?。 在中国，李宁是一个很特别的品牌。它是一个前奥运冠军的名字，后来成为一家体育用品企业的名称。作为中国体育用品第一品牌，它甚至承载了无数中国人的梦想，寄托着一个民族体育强国的憧憬。本文讲述的是在面对着强大的国际化对手耐克、阿迪达斯，李宁是如何牢牢抓住奥运所带来的契机，通过放弃跟随战略，充分利用持续创新和迂回的奥运品牌策略，挑战对手，走出中国，冲向国际，创造自己的?可能?。
案例基本资料
李宁的?可能?
四月的成都已经热浪逼人，张志勇下意识地抹了把头上的汗水，继续情绪饱满地演讲。在四川大学的500人礼堂里，这位39 岁的李宁有限公司首席执行官正耐心地向在校大学生们讲述李宁品牌的创业历程和奥运情怀。但现场的许多年轻人对20多年前那位杰出的中国体操运动员并不熟悉，曾经饱含民族情感的李宁现在要面对80后，乃至90后的新生代。
2008北京奥运无疑是李宁品牌营销不容错过的良机，但也成为李宁公司的压力。创始人李宁本身是奥运英雄，而且从1992年到2004年的历届夏季奥运会上，李宁品牌都是中国奥运代表团的指定领奖装备赞助商。但在2008年，阿迪达斯却用重金击败李宁成为中国奥运代表团的运动装备赞助商。
?奥运对李宁固然重要，但也不是唯一的救命稻草。我们要慎重考虑投入产出比，商业不能硬撑，?张志勇说。市场营销和广告投入大概占李宁公司收入的16%-18%，这一比例与耐克和阿迪达斯不相上下。但绝对额相去甚远，阿迪达斯的营业收入在2007年已经超过102亿欧元，李宁公司尽管发展迅速，但去年的销售额也仅为43亿元人民币。尽管如此，李宁公司仍是目前中国唯一一家做极致体育赛事营销的品牌，安踏等其他国产品牌的营销投入都在个位数字以下。
?变通一下没准能达到更好的营销效果。?面对强大对手，张志勇必须小心谨慎。李宁并没有与耐克、阿迪达斯展开正面竞争，去抢刘翔、姚明等国际大牌明星，而是采取了?迂回?的多层级代言策略，选取夺冠呼声较高的奥运代表团、各个国家队和运动员。此外，去年1月1日至今年12月31日期间李宁公司还会为奥运频道（原CCTV-5）所有主持人和出镜记者提供服装赞助，这也将大大提高奥运前后李宁品牌的曝光量。
除了自上而下的高调赞助计划，李宁公司还配合了一系列软性活动。3月22日，?李宁08中国之旅?英雄大篷车活动启动，酷似汽车人?擎天柱?的两辆奔驰巨型卡车从北京朝阳公园出发，载着以往各届奥运会中国代表队的战服和装备，到90个城市巡展，普及奥运竞技知识。?那一大捆一大捆的体操训练绷带，比漂亮的电视广告更能打动消费者。?张志勇说。李宁公司还与中国运动员教育基金及中国青少年发展基金会合作，为其所赞助的4支中国运动队的奥运金牌获得者在家乡捐建希望小学。
张志勇心里很清楚，李宁公司必须通过赛事赞助、形象代言等手段赋予品牌一个与时俱进的文化内涵，才能保持与年轻时尚的消费者畅通无阻地对话、沟通。?赞助体育巨星成本高、风险大，在资金有限的情况下只能慢慢来，好在我们的营销技巧已经高明多了。?他说。
3月18日，历任CEO 5年的张志勇再次交上了一份相当漂亮的年报。2007年，李宁集团的收入攀升36.7%至43.49亿元，其中李宁品牌产品销售增长34%至42.44亿元，占总收入97.6%。权益持有人应占溢利（税后净利润）高达4.7亿元，比上一年增长60.6%。这一成绩让李宁以17%的市场份额领跑于中国众多体育运动品牌，仅次于耐克的21%和阿迪达斯的20%。
但这并不能让张志勇高枕无忧。根据中国国际金融有限公司（CICC）的保守估算，中国城市运动服装市场的年复合增长率在25%左右，2008年中国运动市场规模将超过500亿元，
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消费市场的普及和升级让高、中、低档运动服装均呈现出良好的成长性。然而，雄踞一线城市的耐克和阿迪达斯正逐步向下一级城市渗透，安踏、三六一度（361°）等本土品牌也在从边缘向中心城市延伸。这样一来，擅长二三线城市的李宁公司就面临?腹背受敌?的危险，张志勇必须想办法把自己的这张网织补得牢不可破。此外，消费者的运动功能划分意识也对运动产品细分和工艺水平提出了更高要求。
整合销售渠道是张志勇面临的当务之急。过去一年中，李宁公司仅自有品牌零售店就新增936间，这些新店大多分布在二三线城市，而北京奥运官方赞助商阿迪达斯的开店速度约为1.5天/间。今年年初，李宁公司在成都成立了西南子公司，以便掌控该地数量众多的地级市、县级市。?最初我们把中国大陆当成一个市场，现在已经分解成若干片区、建立了16家子公司，将来可能细化到省为单位。?张志勇说。截至2007年12月底，李宁公司约有244名经销商，直营和代理的李宁品牌、新动（Z-do）品牌及艾高（AIGLE）零售门市店共计5676间。
在扩张新店的同时，老店的内生增长（organic growth）也为李宁公司持续增长提供了强劲支持。?平效?是衡量单店产出的重要指标，它等于单价乘以数量再除以平米数。在去年店面租金平均上涨了20%的情况下，提高?平效?就意味着提高单价和增加数量。根据中金公司的分析，李宁公司去年内生增长在20%左右，其中数量和价格的贡献比例是6：4。去年，724间李宁品牌店铺翻新成为第四代形象店，从空间上可以多摆放10%-20%的产品。?李宁的提价节奏控制得很好，相反的例子是佐丹奴、达芙妮等品牌，刚开始还做得还不错，慢慢就沦为了低档品。目前产品均价大约400元的李宁做到了让消费者永远觉得我是中档产品。? 中金公司分析师郭海燕评价道。
为了提高单店效率，2006年下半年张志勇仿效可口可乐的秘诀，率先在运动服装行业推行了?单店拜访?。李宁公司销售人员定期到所负责的店面拜访，检查店面中的销售环境是否符合拜访表中的100项要求，比如焦点产品有没有正确摆放，产品海报是否正确悬挂等细节。目前的5,000多间店面，销售人员平均每周要拜访一次，最远的店面也要两周一次。?方法很简单但却有效，既贴近代理商又接触了消费者。?张志勇说。
同时，李宁公司将各子公司117间直营零售店铺转让给具有实力的经销商，自己只保留了集中在北京、上海及13个省份的375间直营店，用于建设旗舰店和工厂店。8月前后，北京、青岛、沈阳等6个奥运城市的旗舰店将陆续开业，这些分布在一、二线城市的旗舰店可以辐射周边市场。
?本土运动品牌在渠道扁平化管理和商品配臵丰富程度上并不输于国外品牌，甚至还有些优势。?郭海燕说。事实上，耐克、阿迪达斯等国际品牌在中国的大部分利润被代理商拿走，而且由于代理商并不是完全分割区域，有时会在同一地区内存在竞争。李宁、安踏等本土公司的扁平化运营模式能够根据各个区域的气候条件、消费者偏好等及时调配东南西北各个门店的产品。
然而，张志勇并不把渠道优势看成李宁公司的核心竞争力。?最悲哀的是很多公司把它（渠道）当成核心竞争力，那是战略错误，大错特错。因为渠道最后必然会是专业化的，外国公司刚进入中国的时候往往担心走出上海和北京就找不着东南西北，但现在看起来不是那样的，跟渠道商合作变得越来越方便。所以渠道只会成为一个先发优势，让你比别人起步早一点。李宁与耐克、阿迪达斯的竞争就在于产品创新和品牌营销创新。?这个一贯以平和、沉稳著称的上海人对此笃定不已。
李宁公司始终把自己定义为和耐克、阿迪达斯一样的综合性品牌公司，产品主要覆盖篮球、跑步、网球、足球、健身5大运动门类。如今它还在努力向室内运动延伸。2007年，李宁公司出价3亿元收购上海红双喜公司57.5%的股份。此举不但提升了李宁公司在国球领域的专业形象，还让它间接成为2008年北京奥运会乒乓球赛事的运动器材提供商。?红双喜眼下的市场价值还不够大，回报很难预测，需要体育赛事等多方面支持，收购本身更多是战略准备。?张志勇说。而李宁公司的多品牌组合中，虽然高端户外品牌艾高和主攻大卖场的新动增长迅猛，但其总体规模不大，只占总收入的2.4%。
另外一个挑战来自产品开发和设计能力。决意摆脱模仿和跟风模式的李宁公司一直在大胆探索。10年前，建成中国第一个运动服装的设计开发中心。2001年，签约意大利及法国顶尖设计师，提升产品设计开发的国际化水平。2004年上市后，成立香港设计研发中心。当然这中间李宁也遭遇过设计风格颠覆性过强引起的公司震荡。
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最有代表性的作品就是?李宁弓?。2006年，李宁公司推出拥有自主知识产权的?李宁弓?减震科技平台。它以中国传统的弓和拱桥结构为设计原理的，在专业运动测试中，其稳定性和冲击力吸收等关键指标达到甚至超出国际同类产品。现在?李宁弓?技术应用于跑步、篮球及网球等产品中，由NBA球星奥尼尔代言的专业篮球鞋?钟馗?就采用了?李宁弓?技术。张志勇坦言目前仍然缺乏既精通国际标准、又懂中国故事的设计大师，而这两者的有机结合也许正是李宁公司将来的品牌个性所在。
?我们无非就是做产品和做市场，好的创意和灵感从何而来？就是体验和碰撞?。张志勇说。在李宁公司偌大的新公司里，游泳、乒乓球、篮球、沙滩排球和攀岩等运动设施一应俱全，员工们可以随时换上泳装、拿起球拍、抱起篮球去感受运动中的快乐。公司里除了物业人员着正装之外，所有的员工一律穿运动服。张志勇最喜欢排球、游泳和网球，大约每周运动3次。1992年就在李宁公司效力的张志勇最骄傲的事情是完成了对公司的职业化改造，让一家做鞋、做服装的传统中国企业逐步具备了运动文化公司的气质。
——资料来源：Echo Yang，《李宁的“可能”》，《福布斯》中文版，2008年05月期，第133-136页。
案例分析要点
（1）李宁品牌所处的外部环境包括PESTC环境、行业环境及竞争环境的主要概况。 （2）李宁品牌所处行业环境的主要经济特性及周期。 （3）李宁品牌的波特五力模型。
（4）李宁品牌与其主要竞争对手的实力对峙态势。
案例分析思路
结合本案例，充分理解外部环境分析的内容与层次，通过熟练掌握各类分析模型的理论知识及运用对应的分析框架，清晰的了解企业所处各个层次的外部环境，如运用 PESTC模型进行宏观环境分析；运用波特五力模型企业竞争环境；通过竞争态势矩阵针对性的了解企业与主要竞争对手的相对实力概况等等。从而，进一步的思考和体悟周遭环境的变化会对企业所产生的诸多影响，系统地了解并掌握外部环境分析的内容、层析及逻辑，学习如何利用环境中的各种因素来扬长避短、趋利避害。
讨论思考题
（1）从李宁品牌创业至今，企业的外部环境经历了怎样的变化？结合案例，分层次简述企
业外部环境的变化历程。
（2）结合案例，运用PESTC模型简述公司宏观环境，以及应相应重点关注的宏观指标。 （3）李宁所处行业环境的主要经济特性有哪些？简述这些行业经济特性会给企业带来如何
的战略机遇或威胁？
（4）在本案例中，波特五力模型的内容以及五种竞争力量的关键影响因素具体有哪些？请
结合案例，分类阐述。
（5）结合实际情况，用竞争态势矩阵综合评价李宁与其竞争对手们各自的相对实力，并设
计相对应的战略以扬长避短。
（6）通过对李宁发展历程的了解，您对李宁独特创新的奥运策略如何评价？设想您若为李
宁的决策者，结合当前的外部环境，应采取何种奥运战略呢？
案例6 春秋航空，坚持走自己的路
案例学习目标
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通过本章案例学习和分析需要掌握的知识要点和达到的能力： （1）理解企业外部环境分析的层次逻辑； （2）明确宏观环境分析的各类主要因素；
（3）了解企业所处行业环境的特性及其对企业产生的影响； （4）掌握波特五力模型的五大主要竞争力量；
（5）熟悉竞争对手分析的关键因素及竞争态势矩阵。
案例摘要
本案例介绍了春秋航空如何勇做?吃螃蟹?的人，从十年前看好国内民航业，到现正是脱胎换骨时，为摆脱困境，不断创新，拓展生存之路，勇敢挑战中国建立民航以来形成的制度、理念，掀起国内航空市场一波又一波。通过充分洞悉外部环境，抓住机遇，创造自身竞争力，扬己之长，避他人之短，在中国航空界开辟出了一条自己的路。
案例基本资料
春秋航空，坚持走自己的路
2006年11月30日，对于一直倡导?让普通大众都坐得起飞机?的春秋航空董事长王正华是个争议颇多的日子。这天，王正华的春秋航空推出济南往返上海的航班推出了一元机票，一时间业界震惊并引起关注和争议。随后，济南市物价局也以不执行政府价格指导的价格违法行为开出了处罚15万元的通知单。让王正华没有想到的是，春秋航空的一次市场行为竟然引来非常大的争议。?最近，某媒体说我们老是在价格上做文章，而不在安全、质量、服务方面做文章。而实际上我们在安全、服务、准点都做得非常好。民航总局做的一个‘五类’加权，我们是第一名，?在接受《中国新时代》独家专访时王正华对记者说。春秋航空为国内的民营的民航企业，一直采取低价策略，仿效国外廉价航空的做法，推出特价机票吸引客源，以提高客座率，增加资源利用率。淡季时，把价格降下来，既可减少企业亏损，也有利于消费者。但就是这样的一种市场行为理念，却经常让王正华经常看到别人的冷眼相对。 春秋航空曾相继推出过99元、199元、299元特价机票。目前，99元超低票已占春秋航空总票价的15%—25%，平均票价也比行业价低36%。
一元机票吸引了众多媒体和个人的注意，对春秋航空而言，即使被罚15万，也是一场漂亮的营销仗。身为民营公司的春秋航空高调叫卖的低价机票，是正常票价的二点五折。虽然售票数量仅占总座位百分之十左右，但?低价?的广告效应，足以给垄断多年的国内民航业带来震动。
一元票价给业界带来不小的震动，外界纷争的严词似乎并不能影响王正华将春秋航空低票价进行到底。
?我们不是价格低的问题，价格低是因为我们降低了很多成本，?王正华说。在王正化看来，春秋航空是希望通过全面推进，来达到目标成绩。?安全、低价、准点、方便、便捷、温馨?是春秋航空的特点。无论哪方面，都应该把目标做成最好的。
而对于低票价的前景，王正华信心十足，他认为，春秋航空选择的客人群，和其他航空公司的客人群是不一样的。英国航空做了一个市场细分，英国属于非常活跃的一个市场，在那里廉价航空做得非常成功Ryanair 都是一百多架飞机，同时它的传统航空做得也非常成功。
目前，春秋航空只有三架航班，选择范围有限，再加上不提供餐食，旅客免费行李额为15公斤等差异化服务。?空中演讲服务、跪蹲式服务、挎篮销售服务、客舱健身操等?独具特色的服务项目，正逐步冲击着国人的航空消费观念。更重要的是，?春秋航空?可持续、低成本运营的要求，不仅给民航企业现有经营模式提出挑战，还给政府主管部门管理模式提出改革要求。
春秋航空现在的基本对象是三种对象?自掏腰包的、年轻的白领、游客?。所谓国外低成本要五年，实际上春秋航空在5年前就已经做了雏形。在王正华看来，当民众有这个需求，当市场有这个需求的时候，商家应该去顺应民众和市场的需求。春秋航空的利益就在于实现
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