县级代理商——终端网点
我们企业的产品一上市之初，结合公司产品的开发迎合了这一发展趋势，销售重心直接下放到县级市场，而且积极与客户共同合作逐渐构建完善的市场网络与服务体系，可在这一过程中仍有部分市场依然抓住二批不放，仍然无法达到直接把控终端，对市场控制力弱。对我们公司的产品在市场上的竞争与快速发展构成了障碍。主要原因有以下几点： 1、 区域太大，自己的人员和配送车辆无法满足市场服务的需要 2、 依靠二批网络提升销售量快
3、 经营产品多没有精力进行终端维护工作 4、 部分区域终端网点分散，配送费用高 5、 担心调换货，而不愿铺货面太广
从上面几点可以看出部分依靠二批的经销商，主要还是对我公司的产品重视程度不够，要么不想费力气去开拓市场，要么就是不愿提高自己的运营成本，要么不愿付出太多的服务成本。甚至还会有一种投机取巧的心理，减少为我公司产品市场开拓所应承担的责任。利用二批商去帮助开发市场。这也就造成了在部分区域进行客户调整过程中，部分二批意见较大。甚至不惜赔钱扰乱我们市场的价格体系。我说到这里可能还有很多对客户对我这种看法不认可，还会认为二批对我们的销量增长很重要，那么我在把我所认为的二商的特点来与大有一起分析一下。
1、 销售方式批零兼营较一般终端店销售量大，而且还有的掌握着部分零售终端网络 2、 看利润较低价格是其主要的竞争手段，对产品的价格体系影响较大 3、 不主动去进行市场开发与维护服务功能差，
4、 不为产品的推广承担任何责任，旧批号、销售不畅都会要求经销商来调换 5、 为争强自己的竞争力经常会向代理商要求促销及压低代理商利润
6、 忠诚度差，发现有利可图的竞品或是其它地方价格比较低就会放弃原有的进货渠道
7、 品牌意识不强，获取利润是其唯一的目的，甚至不惜经销假冒违劣产品。
8、 销售起伏大，因其不具备实际的终端把控能力及服务性差销量下滑快，尤其在产品销售淡季比较明显
9、 流窜货的根源（他们不需要为产品的发展负责，只要有利润谁要货都会给，尤其是我们现在各区域与其它区域搭界的地方尤为明显）
可以说依赖二批除了可以在短期内提升销量较快以外对网络的稳定、产品市场的健康发展基本没什么好处，还会导致市场铺货率低及市场占有率低，终端客户不稳定，网络不能得到及时有效的维护，较易流失。销量起伏大，尤其产品销售淡季较明显。那有人会问那就不要这部分网络了吗，当然也不是，而是不要依赖，把他们只看做为一个大的终端网点可以阶段的给予一定的返利政策来维护，而不要让他们成为你网络建设的主要支柱，不能让他们成为你销量的主要来源。只有提高本身的配送运营能力踏踏实实的开拓市场，直接控制终端才不会受其限制、受其约束。同时还会提高产品的铺市率和占有率，起到提升销量的作用。
四、 不注重多品种产品的均衡发展，只重销量
多是业务人员易犯这类错误。当然也有部分客户因不同目的和其它原因，而不去重视公司的产品推广或是不努力去做自己并不看好的产品。公司不断改进和增加新的主要目的是要占领更多的细分市场，虽然有些产品的销售渠道是相同的，但其所针对的消费者是不同的。我们公司从产品上市到今已陆续推出了四个系列产品，可这几种产品在我们目前所开发的市场的销售表现却各不相同。有的市场的销量主要来源于四小包产品、有的销售量主要来源于大包产品、有的是主要依靠百利包产品。造成这种原因的因素除了因为各自市场的销售环境不同以外主要还有两方面的原因。
一是终端店以自我为中心；业务员却不能改变其想法经常有业务员或部分终端网点和我说，“产品的区别不大有一样销售就行了，卖这个就不卖那个，我卖哪一种产品消费者就会买哪种”，（这种观念我们的很多业务人员也有）在我们各企业在高喊着消费者需求第一的今天，这种想法依然存在。公司生产、推出多品类、多样化的产品就是为了迎合消费者多样性需求而设计，消费者对产品的口感、包装设计、产品档次、价格的需求是不同的，
不可能一种产品能够满足所有消费者的需求。“我卖什么消费者就买什么”这种观念是以自我为中心的表现。终端拦截是销售提升的一种好的方式，但绝不是最好的方式，最好的方式就是能满足消费者的不同需求，这样才能获得更多的销售机会。打个比方：一个顾客想要买的是大包产品，可终端网点告诉他没有这个产品而主动向其推荐四小包产品，消费者无奈也会选择，但是他想要的是大包装产品、他想要的是更好的口感、他想要的概念是钙加锌、他想得到的赠品是小画书，而这些卖点却都是四小包产品所不具备的，那么你虽完成了一你销售过程，可这个过程并未能达到满足消费者需求的目的。消费者就会对你的服务不满意，下一次的购买很可能就会选择其它终端网点。也就是说因为一次不让消费者满意的销售过程导致了客户的流失、销售机会的减少。我住的附近有一家便利店，其销售的产品品种较少，本来呢我在这里买东西是最方便，但由于其销售给我的产品经常不是我想要的品类或品牌的，所以只要有机会我宁愿在外面带一些回来，除非确实急用的用品我才会在这家便利店买。我想既然我有这种想法，可能还会有其它人也有这种想法，我不知道该怎样算这笔帐，这家便利店将会损失多少销售机会。
二是业务员不去积极销售新品，或不积极向终端店推荐终端店未主动要的产品 主要原因是对业务人员推广新品无明确目标及无激励机制。多数客户对业务人员的考核标准是以销售额来制定的，也就是说一个业务员的能力好与坏，业务水平高与低只有一个衡量标准，就是每天的销售额的高与低。根本就没有过程管理和指导这一块。一般对新品的推广只是在工作安排中强调重视，但对新品的推广目标制定并无明确规定，也没有具体的奖励手段。简单来说，业务员工作的最根本的目的是“利益”。也就是说想调动业务员的工作积极性最有效、最简单的办法就是物质方面的奖励。我们都知道要想让终端店和消费者接受每一个产品都需要一个过程，在我们没有大量的媒体宣传投入的情况下。主要依靠的是各销售环节逐一推介，在代理商到终端商这一环节中，业务人员起着至关重要的作用。如果没有业务人员的耐心介绍，终端店就能主动接受的产品这种机率可以说是非常低的。但我们又对新品推广方面没有相对高的奖励机制，就难于调动业务员的积极性，谁愿意去卖那种利润又不比其它产品高，销售起来又很费劲的产品呢。这也是在一些市场造
成新品推广不利、各品类产品销售不均衡的一个很主要的原因。 五、 不结合自身网络、渠道增加新品
随着公司的发展，公司的产品也在不断的更新换代，推陈出新。已由刚一开始的单一四小包产品，发展到现在的大包装、百利包、杯装等系列产品。产品的适销渠道也由原来的传统县、乡镇流通渠道向中心城市的现代商超渠道，学校、酒店、早餐等特通渠道延伸发展。
渠道逐渐拓宽，但我们现有的部分客户却不能跟上公司发展的步伐，或是因为其本身实力原因（因为进入这类渠道需要具备一定的资金实力与抗风险能力）。优势渠道仍停留在原有的流通渠道上，不愿或不能积极去提高自身的网络控制能力，难以适应公司产品发展对客户实力的需要。致使部分新品一上市就因渠道不畅的原因而导致产品销售缓慢或滞销。为我们的产品市场发展构成障碍。例如我们的百利包系列产品，其所针对的消费者主要是追求时尚、而且消费水平相对较高的年青人。而他们的主要消费厂所主要是在大型商超、中小超、学校内或附近的便利店、网吧甚至还有一些娱乐场所。而我们部分客户本身不具备这类网络优势，又不积极去投入开发。那这个产品即使交给了他，能推广成功吗？每年春、秋的全国糖酒会各位我想都参加过，可能还能人每次都会去参加。为了什么，无非是想选择一些适合自己做的产品来销售，那我们选择的先决条件是什么，什么是适合？其实就是是否会适合自身所掌控的渠道销售。当然和各个厂家谈判过程中对方多数也会要了解各位的网络情况，看看你所具备的网络是否适合销售他们的产品。这时各位都知道要选择，那我们公司如果推出的新品并不适合你的网络销售，为什么就不可以重新选择呢，是因为我们合作久了，对我们公司及产品的发展有信任感，还是不希望在同一个县级市场再有其它客户与我们合作呢？可以说这两种因素都有。所以就宁可自己少销售点或者干脆不销售也不给其它客户销售。其实这样对公司发展及各客户要得到好的利润一点好处也没有。再说了，如果公司一个新品的推广成功，会让公司的品牌整体形像得到进一步提升，同时也会带动公司其它产品的销售。对公司、对每一位客户都是好事。与我们合作的客户除了关注自身的利益以外，多数肯定也是希望能够跟着公司的发展而共同发展。到现在为止虽然
我们的年销售成长较快，但我们与同行业的各大企业相比，我们还很小，我们还要尽快成长。还需要有更大的发展。以前我也曾在某大型食品企业工作过，当时我们的客户都以能成为我们公司的客户为荣，在市场上我们一提起这些客户，终端店的都会说那是大客户，经销的都是大品牌。而我们也为我们企业拥有这样的客户这样的合作伙伴而骄傲。我说这个的目的是什么，就是想告诉大家，企业也好、客户也好要想发展都需要有好的合作伙伴，相互依赖共同发展。我想现在我们都为能成为集团的合作伙伴而骄傲，当我们把公司的产品做成为各自市场的行业龙头时，更会为我们所付出的那份努力所得到的回报而感到自豪。
现代市场环境下营销的四个发展趋势
在市场高度化发展的今天，我们可以清楚的看到，随着物流业的发展、科技水平的提高和营销手段的多样化，市场环境呈现竞争加剧的趋势，生产企业面临着市场扩展销售的压力，为寻求新的增长点，从而使营销呈现新的发展趋势：
一、 营销重心的下移：
营销重心的下移主要表现在以下几个方面： （1） 营销渠道重心下移：
随着市场竞争的加剧，在一二级市场由于竞争的白热化，企业的营销费用高居不下，利润正在逐渐被稀释，销售增长趋于缓慢，市场突破的困难重重，因而众多企业为规避在一二级市场的竞争压力开始寻找销售新的增长点，出现将营销渠道重心进行调整，将渠道重心转移至三、四级市场趋势，主要表现为将原先只在省、市级市场设立经销商方式转向在县、镇（乡）设立经销商的方式，通过细分市场进行更为细致的市场精耕细作，来实现销售的增长。 （2） 营销管理重心的下移：
由于营销渠道的重心由一二级市场转移至三、四级市场，企业对市场的管理工作相应要进行了调整，由过去单纯只注重一、二级市场的开发、维护和经销商管理的同时，开始派驻人员进入三、四级市场协助经销商开发和维护市场，并将分销商也纳入营销管理体系，在市场运作、促销政策、宣传等系列营销工作上开始着重于在三、四级市场的投放与管理。 二、 销售渠道运作专业化
为实现市场的精细化运作，提升企业的竞争能力，获取市场的份额，企业对销售渠道的运作开始独立运作，通过对各渠道的研究，结合各渠道的特性开始组建独立的销售队伍对零售终端、KA买场、特殊通路渠道、餐饮渠道以及专营店进行更为专业的维护，寻求在不同渠道的各自突破，同时促销政策也结合不同渠道的特点进行区别对待。 三、 营销区域细分化
过去企业对营销区域的划分采取的省代，市代的形式，进行市场开发，在现代市场营销环境下，众多的企业对经销商的区域开始进行细分化，省代、市代的经销商管理模式正逐步被取代，取而代之的是根据市场的需求和代理商的运力、财力将市场进行条块分割，省代逐步被市代、县代所替代，而且出现一个市场多个代理商的模式，目的是通过营销区域的细化促使经销商（代理商）对市场精耕细作做深做透市场。 四、 产品品项分离
在市场竞争中，企业往往通过产品的系列化和开发副品牌来提升竞争力，为了对产品品项进行管理，提升各产品品项的竞争力，企业开始根据产品品项的特点，将产品品项进行组合，选择多个经销商进行单独运作不同品种或组合品种，使经销商由过去经销商产品大而全、大包大揽通过整体销量规模获取利润的方式转为小而精通过提升各品项销量和竞争力来获取利润。
最后，随着市场的发展和市场环境的变化，营销的趋势将会不再局限于以上四个方面同时经销商的专业化、经销商的小规模化也将成为营销后期的发展趋势，通过对这种趋势进行审势度时，将目光重点关注，适时而动，才是研究这种趋势的最终目的。