科龙病了吗？
潘宁担任科龙总裁的时代，是科龙从无到有，从小到大的14年。这14年，王国端一直担任副手。潘宁了任，王国端接任，主管科龙是理所当然。
王国端上任后，干得也不错：A股上市，收购华宝，都很成功。大家对王国端在执行潘宁时代的10年计划上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999年年末的财务报表，投资人是满意的。
王国端的变革震动了科龙
1998年11月30日，王国端接任科龙集团董事长兼总裁。1999年，家电行业的价格大战硝烟滚滚，王国端已感到这场暴风雨来临的气息。
王国端作为当家，有些坐不住了，开始筹划如何应对。在1999年10月，他在去参加上海《财富论坛》时，就有目的地去向国际名家请教：“要把企业做大做强，靠什么？在战略上，是始终坚持专业化，还是走多元化道路？”从他在会议上的行动表现，特别是他在众多专题会中选择参加“人才吸纳和留用”的专题会议，已感受到企业要拔高靠现有人才不行，要走国际化道路。
2000年的3月1日，王国端的运筹付诸实施了。因此，这一天也就非同寻常。科龙正式宣布，原来和潘宁一起打天下的5位副总裁不再留用。只留下有香港背景的财务总监李国明，并升任为第一副总裁。
人们称之为“空降部队”的两位外人，则同时进入科龙，成为副总：一位是原派力公司总经理、营销界名人屈云波，到科龙担任营销副总裁；一位是原德国罗兰·贝格顾问公司中国总经理，并接受科龙委托进行策划咨询的宋新宇，他被任命为战略总监，据称也是王总的顾问。屈云波和宋新宇成了王总新棋局的两个至关重要的棋子。
2000年3月，也是个不寻常的3月，正值全国上下兴起互联网热的时候。在宋新宇和李国明的推动下，科龙制定了向电子商务进军的计划。初投2亿元起动，科龙挑头，小天鹅加盟，易达世网站宣告成立。
不久，在宣布科龙转型的新闻发布会上，王国端正式推出了自己的发展战略计划。 不到三个月，新科龙来了
2000年6月（离王国端宣布自己计划只有3个月），科龙又有新闻了，宣布组织转型，要实现多元化（“不熟不做”的潘宁思想到此结束），并提出营销转型等一整套方案。
2000年6月28日，王国端宣布引退，不做总裁，只任董事长。此时，科龙发布公告称，这是为了实现科龙决策层和经营执行层的彻底分开。从此，王国端便从公众活动中消失了。投资人认为，这不是有信服力的解释。
王国端的去职，成为媒体追踪的谜。公司内人士称：王退居二线，原想以退为进，孰料竟然弄假成真了。
经科龙董事会任命，接任王国端总裁之职的是原主管工业的副镇长徐铁峰。 徐主管进科龙后，王的两员大将消失了，一位是为科龙几番上市获得成功立下汗马功劳的、有香港背景的李国明，另一位就是战略总监宋新宇，但留下了屈云波。
徐铁峰公开称：“新科龙从今天开始出现了。”给人印象是：一端是潘宁领导14年的旧科龙——“完美科龙”；另一端就是从7月起，财务不断下滑、内外交困、充满“阶级斗争”火药味、徐铁峰上任的新科龙。中间却是一脚踩过去，一脚踩未来的王国端。
2000年6月29日，徐铁峰宣布在安徽芜湖市建立科龙工业园。 2000年8月，屈云波透露，科龙将投资1.2亿元建立新营销网络。
2000年9月6日，科龙宣布启动“世纪品牌工程”，与美、日和香港联手推介科龙品牌。 2000年10月，科龙宣布投资小家电；冰箱一厂、二厂合并；实施网上采购，批发代理政策改为直销；160多个品种全面降价??连连制造新闻
2000底，科龙是与以前大不相同了，一改稳健，连出重拳，海外不理解之声四起：一年前质朴有力，简单完美，而一年后频频调整，重拳连击，业绩却一落再落！投资人不解又担忧。
2001年1月10日，科龙举行新企业形象识别系统（CI）推荐会，拉开了科龙新商标设计的大幕，将沿用多年的红色基调改为蓝色。”
徐说：“谁说资本市场对我们有压力？你感觉到了吗？我没感觉到。”徐在预警亏损后的这次会上首次陈述整体战略：“科龙的转型方向是实现以家电为主的相关多元化、高科技产品发展战略，其中包括小家电和智能家居系统等等多种领域。”
现在走进科龙厂区，一边是潘宁时代的竖排红色标语——“当好科龙人，做最好的”，一边则是横排蓝色的出自新总裁徐铁峰手笔的：“诚信、合作、学习、创新”。
此时，王国端正在外地旅游，潘宁则远在加拿大安度晚年。 GE被科龙“多动症”惊呆了
美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，也买了不少科龙的H股。购买前后，我们也一直收集科龙经营信息。从业绩看，大家都看好科龙。可我们搞不懂，为什么一下子就不行了？不知道它发生了什么事，太让人费解了，这是一场不同寻常的突变。”
GE基金经理还说：“科龙突变，只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。”他还不给面子地对TCL电脑的人说：“我们对TCL也不看好。”在交流中，他们明显表示出了对整个中国家电企业的不信任。
跑过多个国家，询问过10多家基金会的TCL电脑公司总经理杨伟强深有感慨地说：”中国的企业，‘故事’太多！变化太大！后来的企业要想再取得外国投资者的信任，要比过去付出更高的代价！”1997年的科龙曾是内地企业在香港上市的巨大支撑，而今天的科龙，却又为后来者带来了许多无形的障碍。 斗转星移，沧海桑田。
思考题（从人力资源管理角度）： 科龙存在的问题有哪些？
通用汽车如何渡过内部危机？
1971年12月，通用汽车公司洛滋敦厂的管理部门开始对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合格率感到极为担心。前几周，在可容2000辆汽车的存车厂里放满了发送给全国汽车商之前需要返修的维加车。
管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量缺陷。有数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，后视镜打碎??该厂经理说，在有些情况下，“整个发动机装置经过40个人，可是谁也没有为它们做什么工作！” 总之，公司在分厂一级的管理中遇到了危机：工人缺勤、质量下降、成本增加，甚至出现罢工等严重问题。有些人把这件事看作是“年轻工人的反抗”，简言之，可称作一次企业内部的伦理危机。
企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的相互关系，通用汽车公司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系，以及因公司改革或重组所产生的裁员等问题。从表面上看，通用汽车公司的危机产生于GMAD（通用汽车公司装配改革计划）——为了提高产品质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强控制，并把这个管理系统扩展到6个工厂。
在实施GMAD改革后，虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的压力，但是工会指责说这次改革又恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，要工人以同样的工资做更多的工作。一个工人抱怨说：“那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在规定的时间内完成工作，每天两班倒，而公司还要埋怨我们低质量、低效率”。
工人的不满大大增加。在GMAD改革以前，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活。
当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明，第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好地执行管理人员的任务，当时管理人员的平均工作经验不到3年，其中20%还不到1年。一般地说，他们都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏了解，同时，对如何处理正在发展的工人的抱怨和敌对情绪缺乏经验，从前没受过这方面的训练。 另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全由于GMAD的组织和工作的变革。管理部门发现，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训。
一个高级管理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣。许多工人受益于公司补助学费支持他们上夜大学的计划。但受了这种教育后，装配工作显然就不能满足他们的要求及做高级工作的期望。此外，当时的劳工市场很困难，他们在别处找不到有意义的工作，同时，他们也不愿意放弃在装配线上挣得的优厚工资。公司的高级职员们说，这使工人感到困惑和灰心丧气。
许多管理者和工程师都在问：不知管理部门所采用的这种管理模式能否继续下去。随着作业越来越容易、简单和重复，体力劳动越少，对工人的技能要求是低了，但工作却更单调了。有一个工人说：“公司必须想点办法，使一个小伙子能对所干的活感兴趣。一个小伙子总不能一天8小时年复一年地干同一个活呀！公司也不能仅对小伙子说：‘好，原来你有6个点要焊，现在你只要焊5个了。’”
由于工人的不满增长，汽车工人工会于1972年1月初决定举行一次罢工，由于高达97%的工人表示赞成，罢工于3月初开始。公司估计由于工人不满和怠工造成的对工作的破坏已使公司损失总额达4500万美元。
此后，公司管理部门考虑对GMAD的改革中某些不合理的地方进行修正，洛兹敦厂的一
些矛盾才得到了缓和。
在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司发动了一次深入的恢复正常工作环境的活动。因为工人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决，还存在不安的情绪。在公司总部办公室的协助下，洛兹敦厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发生的危机开始。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，并征求了工会的意见，最后得出了以下结论：
( 省略??)
通过上述诊断，公司认为产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通和必要的交往。于是，从1972年开始实施“交流计划”，该交流计划的内容是：
第一， 工厂每天的无线电广播：管理部门每天用5分钟在工厂公众讲话网广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻，使工人对汽车工业、公司和工厂的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂各处布告栏里。
第二， 消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，并征求工人对解决这些问题的意见。
第三， 管理训练：为了加强管理人员在工作中起个人之间交往的作用，所有管理人员，从工厂经理到基层的管理人员，以及职员都要经过人际关系和交往的训练。这个计划的目的在于提高管理人员同他们的部下进行组织联络和交往的自觉性。训练计划由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门任命公共关系协调员担任工厂交往协调员，负责厂内外计划。此外，管理部门还发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力。
1973年10月查尔斯·艾伯内西任洛兹敦厂新经理。他认为是GMAD组织中最能干的经理之一，对交往计划热烈赞成，他自己也参加了培训计划。
洛兹敦厂经过一段时间，不仅恢复到正常情况，而且在1975年一年中，出现了争取成为效率最高的装配厂之一这种受鼓舞的迹象。工人不满下降到1971年～1972年的三分之一，生产效率也有明显提高。
洛兹敦管理部门深信，齐心协力改善管理部门和工人的关系是取得积极成果的主要因素。正如工厂经理所说：“我们的最终目的是形成这样一种组织风气，经理和工人都共同感到我们是在这里一起工作。现在我们这里相互之间分得太清楚，管理部门、工人和工会之间都人为地分开了，我看不出有会什么理由不能通过直接交往加强管理部门和工人之间的关系。”
“由于汽车装配业中有许多限制，因此工人不能意识到自己是该组织的一分子。我们必须用现有的技术生产一定数量的汽车，以便在该行业中站住脚。只要我们很好地解释，相信大多数工人是能够理解的。他们可能并不喜欢这样做，但是他们肯定能理解，而且愿意同我们合作。
“我认为工作多样化和组织发展这两个计划是对的，但是我们必须承认装配厂的技术局限性。在洛兹敦厂我们有一支年轻而且受过相当教育的劳动力，他们希望知道正在进行的每件事。令人意外的是，如果你诚恳地同他们交往，你告诉他们什么，他们就会接受。相互交往正是把每天的生产联贯在一起的最好办法。”
洛兹敦厂的管理部门就是根据这种管理哲学和企业伦理，考虑于1975年夏在原有的几
个交流计划上增加了一个新的交流计划。他们对原有计划所取得的进步感到满意，但是认为，如果正式把这些计划联结在一起，使工人和管理人员进行人与人的直接交往，可以进一步达到交往的目的。由于认识到第一线的管理人员太忙，对人与人的交往，特别是对他们的部下，无法给予足够的关心，因此管理部门发展了一个计划，以促进和加强高级管理人员和其他管理人员在交往中的作用。建议的计划有以下特点：
第一， 建立称为通讯员和训练员的新职务，主要目的是把管理人员、工人和职能人员的工作结合在一起。要在11个生产部门中各委派一个通讯员和训练员，由他们向工厂经理直接汇报情况。
第二， 通讯员和训练员的作用，对于装配线工人来说是一种“综合者”，因而可以加强工人和管理人员之间，装配线工人和职能人员之间的交往联系。
第三， 由于通讯员和训练员大部分时间在工厂，因此他们能搞清楚工人和第一线管理人员之间，及上级管理人员之间是否进行了合适交往。在需要促进生产部门和职能部门的交往及设法使职能部门的服务及时满足生产线的需要时，还可以起“中间作用”。
第四， 通讯员和训练员每天要和工厂经理及交往协调员见面，检查和讨论工厂中存在的“人的问题”。
大家认为选择和训练通讯员和训练员对于这个新计划能否成功至关紧要，通讯员－训练员应该有相当的工作经验，要当过总厂长，并在工作中显示出具有组织和处理人与人关系的才能。
思考题：
1 案例中的通用存在的困难或问题有哪些？
2 他们人力资源管理方面采取了哪些措施来帮助克服困难和解决问题的？