项目复习
项目的特征
1．一次性（这是项目与运作的最大区别）
每个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
2．独特性
指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。 3．目标明确性
指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。（其结果是一种所期望的产品或服务。这种产品或服务需满足特定的要求，如达到性能、质量、数量、技术等指标） 4．项目组织的临时性和开放性
每个项目都有一个特定的组织。临时性并不意味着项目的持续期很短。 5.资源制约性
指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。项目的制约性也是决定项目成败的关键特征之一。项目的约束条件：人力、财力、物力、时间、技术、信息等。 6.项目的风险性
项目具有风险性特点。
其它特性: 项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目的创新性等。
第二章
IPMA国际项目管理协会——A工程主任B项目经理C项目管理工程师D项目管理技术员 PMI美国项目管理研究会——PMP侧重于对项目管理知识的考核 第三章
职能型组织结构的优点：
? 1）有利于灵活地利用资源
? 2）知识共享，有较强的智力和技术支持 ? 3）有利于保持技术及管理的连续性
? 4）项目团队成员的归宿有保障
职能型组织结构的缺点：
1）容易忽视项目和客户的整体利益 2）项目成员责任意识淡化 3）协调难度大
适用
? 适用原则：通常运用这种职能型组织结构的企业基本上生产、销售标准产品，很少
涉足延伸产品，规模较小，偏重于技术。 ? 通常是公司内部项目，而不是为外部客户服务。职能型组织的项目包括开发新产品、
设计公司信息系统、重新设计办公场所，或完善公司的规章制度、购置设备、投资厂房等。不适于时间紧变化快的项目。 ? 项目型组织结构的优点：
? 1）沟通途径简洁，命令统一，有利于统一指挥和管理 ? 2）目标明确，有益于充分发挥团队精神
? 3）责权明确，项目经理享有最大限度的自主决策权 ? 4）有利于培养全面型人才 ? 项目型组织结构的缺点： ? 1）资源配置重复
? 2）专业技术知识难以共享，技术创新能力低 ? 3）项目团队成员缺乏事业上的保障
? 适用：项目型组织结构常见于一些涉及多个大型项目的公司。这类大型项目价值高
(数百万美元)、期限长(几年)、复杂、而重要。
? 这种结构也能应用到非赢利机构，比如自愿组织的募捐活动、大型聚会，以及各种
演出。
? 矩阵型组织结构的优点： ? 1）项目是工作的重心
? 2）对客户需求的反映快捷灵活 ? 3）资源和知识共享
? 4）降低了纯项目组织对人员的重复需要，可以平衡资源保证多个项目共同完成 ? 5）增加决策层对项目的信任
? 6）成员有强烈的依附感，减少项目团队成员的忧虑 ? 矩阵型组织结构的缺点：
? 1）容易造成项目经理之间的矛盾
? 2）项目经理可能会只关心所负责项目的成败，而不以整个公司的目标为努力方向 ? 3）违反了命令单一性原则 ? 4）项目与职能部门的责权不清
? 适用原则：技术复杂、规模很大，需要多个职能部门的协助 第四章
项目章程是产品或服务的购买方（客户）与提供方（项目组织）之间达成的一个初步协议，也可以将项目章程理解为是用来回答“谁将为谁做什么”这一问题
? 它可以是一个特别的文件形式，也可以用其他文件代替，如企业需求说明书、产品
说明书、项目任务书或项目描述表、合同。
第五章
项目管理的范围：
全部的——实现该项目所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目范围萎缩
最少的——完成该项目目标所规定的“必要的，最少量”的工作，不进行此项工作就无法最终完成目标。
收集需求：分析客户基于某些方面的变化而对项目产品所产生的特定需求。
工作分解结构是项目范围管理中最重要的工具，是项目团队制定项目进度计划、项目成本等多项计划的基础。 第六章
活动属性：是活动清单中的活动属性的扩展，指出每一计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。活动属性还可以包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及计划活动的类型，如投入的水平、可分投入与分摊的投入。
确定活动依赖关系的因素
必然依赖关系（强制性逻辑关系）：是活动之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。例如，在建筑项目中，不可能在打地基完成之前就进行墙面施工。 人为依赖关系（组织关系）：活动之间的关系并不是一种固定不变的关系，而只是一种人为的安排，通常取决于项目管理人员的知识和经验。如：在软件开发项目中，是先进行数据库设计后进行软件模块设计，还是先进行软件模块设计后进行数据库设计，也可以由软件开发团队根据人员安排情况进行确定。
外部依赖关系：项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响。例如，对建设项目而言，在现场准备工作开始之前，可能需要召开环境影响听证会。
计算题活动持续时间的计算
三点估计法
平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时；最可能时间是1小时，请计算回家历时平均估算值。
回家历时平均估算值=（30+60*4+120)/6=65分钟
活动持续时间平均估算值=（正常时间*4+最乐观持续时间+最悲观持续时间）/6 进度压缩：赶进度、快速跟进 第七章
CPI是指预算成本与实际成本值之比(或工时值之比), 即CPI = BCWP / ACWP
当CPI > 1时，表示节支，即实际成本低于预算成本； 当CPI < 1时，表示超支，即实际成本高于预算成本。 BCWP=已完成工作量X预算定额
EAC(完工估算)=实际已发生成本+完成时预算-挣值(bcwp) 成本执行指数（CPI） 第八章
质量是一个固有的、体现满足规定要求或者满足潜在需求的能力的总体特征。 项目质量管理的理念：
? （1）以客户满意为中心
? （2）质量不是靠检验获得的：
预防重于检查(Prevention over Inspection):
? （3）质量管理必须坚持“二全管理”：全员、全过程、（全要素） ? （4）持续改进
PDCA戴明环计划执行检查处理
质量费用=预防费用+鉴定费用+内部损失费用（交货前）+外部损失费用（售出后）
区分因果图、控制图、帕累托图 因果图（石川图、鱼骨图）：主要用于分析和说明各种因素和原因如何导致或产生各种潜在的问题和后果。 帕雷托图(Pareto)法
也80-20法则，即80%的问题经常是由于20%的原因引起的。
主次因素排列图，是用来寻找影响质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。
通常对质量影响程度累计百分比将影响因素分为三类：
? 占70%～80%为A类因素，也就是主要因素； ? 20%～30%为B类因素，是次要因素； ? 0%～10%为C类因素，即一般因素。
控制图
由UCL CL LCL组成过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整.可以用于检测任何类型的结果变量。 第九章
项目人力资源管理的特点: （1）团队性 （2）临时性 （3）阶段性 团队建设活动
行程阶段——重视项目团队的建设工作，说明项目的目标，公布项目的进度计划，质量标准、团队结构、和每个成员在项目中的位置。
磨合阶段——进行适当的指导、并且引导每个成员对自己的角色及责任进行调整，另外，项目经理还要明确项目团队成员之间的关系和行为规范，使每个成员都清楚地了解自己的责任。 规范阶段——逐步减少指导性工作，对团队成员的工作要给予支持，并对他们取得的成绩进行表扬。
表现阶段——协助项目团队制定并修正执行项目计划 解散阶段——采取措施稳定人心明确责任，考虑团队成员以后如何安排问题，做好收尾工作。 第十章
项目绩效报告
项目状态报告（PSR）和项目预测报告(PFR) 第十一章
计算题决策树
EMV=PxV
=发生概率X结果
第十二章
项目采购的标准有基于采购对象和采购方式两种分类 项目招标采购工作过程 1、招标准备：
? 编制招标文件和标底 ? 刊登招标公告
? 资格预审（非必需） ? 发售招标文件 ? 召开投标人会议 2、投标人开展投标工作
3、招标人开展评标、定标工作
自制还是外购的计算，简单的一元一次方程 目标成本加奖励合同的计算公式