第一阶段：组织和启动阶段。案例中的A公司首先成立、设置了专门的组织机构和岗位以在组织上保障文化体系成功推进；同时召开文化推进启动仪式，鼓舞士气，统一思想；还制定出企业文化工作的中长期规划，将每个工作都具体细化到时间表上。
第二个阶段是“知”的阶段。企业可以通过培训、研讨和开展活动等手段使员工认知和了解企业的核心理念。各种仪式和活动通过非语言的形式向员工传达着企业的理念，效果远胜于简单宣贯。例如，在建立共同愿景的过程中，有告知、测试、商谈、共同创造等方式，如果当公司员工成熟度未达到采用商谈和共同创造等地步时，企业对已经初步制订好的愿景可以采取告知、测试等方法。在对公司愿景和理念向员工作介绍之后，可以组织员工分组讨论，借这个机会来发现有多少信息真的被“推销”出去了。在这个过程中，不要试图操纵、强迫员工投入，而是通过描绘未来愿景，以及这一愿景会怎样满足员工的需求，改善他们的处境等方式来吸引员工自发地表达自己的想法和理解。同时，要向员工传达一种“要仰赖你们的努力，才能实现愿景”的信息。这样通过让员工参与进来的方式文化理念将会得到有效的传播。
其他常见的宣传手段还有，将企业的理念制成文化手册、开展文化征文活动，将理念印在企业的名片和工牌上，等等。企业文化的传播是通过这些一点一滴的细节工作形成整体作用的，企业不能期望毕其功于一役。
可用问卷调查的方式来检查员工对企业文化的认知程度
第三个阶段是“信”的阶段。各种活动和文化工程的重点是让员工相信企业的理念，并从心理上予以认同。这个阶段主要通过检查和考核员工在实际工作中的行为是否符合企业根据核心理念制定出的各级员工行为规范。文化传播和落地的具体方法有很多，例如有的公司依据价值观和各项理念编写出本企业的案例和故事，然后通过多种途径，如正规渠道宣传，老员工和经理人员向其他员工讲故事等方法将理念向基层传播。还可以采取建立新员工入职仪式、建立总裁对基层员工的接待日、公司同读一本书、树立先进人物、抓住文化典型事件宣传等活动手段达到第三阶段的目标。
第四个阶段是“行”的阶段。通过活动和考核手段使员工切实按照理念执行。这里的考核和第三阶段不同的是要在员工个人的绩效考核指标中体现企业的核心理念。具体可以通过平衡计分卡以及行为考核等方法解决。
对员工关键业绩指标文化导向的考核首先要通过平衡计分卡将公司理念分解到各层级的考核指标中去。企业价值理念的分解只是第一步，具体还要体现在相应的考核指标上，比如企业是否在客户类业绩指标中反映了诚信经营、客户至上、积极响应的理念，如果没有反映，则要加入相应的指标，或者在原有指标上面修改。
总之，企业文化体系建立的过程是一个长期、艰苦而有巨大价值的过程。案例中的A公司通过几年的不懈努力，目前已经初步从企业文化建设工作中尝到了甜头，已经开始从单纯靠制度管理走向了制度管理结合文化管理的阶段。只要企业能根据科学方法结合食品行业特点坚持不懈地建设企业的文化体系，最终一定能实现依靠文化管理企业的管理之最高境界。