2009年岁末，在价值创造型总部定位的基础上，宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导：财务管理要以资本、资金、资产为核心，
最终要上升到价值管理和价值创造，同时确定了以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系（简称“5C体系”）。2010年初，集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。
这场注定为“资产负债表的革命”，在华润内部掀起的波澜，不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势，势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。
作为集团总会计师，魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系，不仅仅对传统财技，而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系，以及其伴随现金流动的整个过程，从资产负债表的右边到左边，形成完整的价值理念的循环，阐述得淋漓尽致，不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。
经理人驱动力：价值创造
5C风暴：经过职能转型，财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架，其中核心组成部分就是5C财务管理体系。
《华润》：魏总，华润5C体系的关健词是什么？通俗一点地说，什么是好公司，
它可以回答这个问题吗？
魏斌：什么叫一家好公司，如果从股东角度来讲，肯定是价值最大化。最好的公司，一是市场价值大，二是股东投入小，当然如果仅有市场价值，股东投入很多的话，它value added肯定不能算大。
什么叫公司价值？价值是面向未来，通俗地讲，是未来创造的现金的贴现值。2008年金融海啸，资产负债表出现危机，资产泡沫引发大量坏账。今年的主权债务危机，引发企业利润表危机，究其原因，第一，可能是成本上升，导致利润不确定增加；第二，最关键是增长的不确定性，导致大家对未来的增长预期降低。中国和全球经济增长放缓，只要增长放缓，公司的价值就降低了。公司的价值实际主要是和增长和资本成本相关。一个是未来的增长，一个是资本成本。价值管理的最大益处就是让大家看清楚什么是价值、真正理解价值。
所以从这个角度来看，5C的关键词就是价值，通过价值管理实现价值创造。
《华润》：5C的5个方面有内在逻辑联系吗？
魏斌：5C的核心是价值。价值管理有几个关键点，首先要考虑资金来源和资金成本，如果赚的钱不能cover成本，不能叫价值创造，所以就有了资本结构。有了资金以后一定要创造价值，唯有现金盈利，价值创造才能实现，所以第二个环节叫现金创造。现金创造是一个持续的过程，对持续性的现金流进行管理，一种是派息回报股东，一种是股东做资金归集。公司价值来自于增长，为了增长要进行资金筹集，当然包括再融资在内。最后筹资以后要考虑最有效的利用，去进行资产配置，去创造价值。
所以5C的5个方面环环相扣，涵盖了公司价值各项要素。右边资本结构是现金的来源和成本；左边资产配置是股东债权人的投入和组合；中间就是创造价值。从资产负债表右边到左
边，伴随现金的流动，整个价值评估和价值增加的要素，增长、现金流、贴现率、股东投入都有了。
《华润》：5C及其体现
的价值创造理念并非仅仅适用于财务人员吧？