关于推行模拟利润中心的思考
【摘要】 随着国企改革的进一步深化，应建立内部市场化机制，落实经营管理责任。推行“模拟利润中心”，要科学确定评价考核方式，统筹规划，分步实施，同时注意做好与全面预算管理、目标管理、定额管理、企业信息化建设的结合。针对此问题，本文尝试从分析推行“模拟利润中心”的必要性入手，并对具体思路进行了全面阐述，对进一步推行利润中心提出了建议。
【关键词】 内部市场化 模拟利润中心 评价考核 按照中央关于进一步深化国有企业改革的总体部署精神，山东中烟公司积极顺应市场经济的发展形势和要求，结合自身实际，探索推行“模拟利润中心”，以期进一步规范企业运营机制，明确经营管理责任，提高企业运行效率，激发部门、员工工作积极性、主动性和创新性，增强企业活力。 一、推行“模拟利润中心”的必要性
改革开放30多年来，国有企业改革不断深化，基础管理不断加强。但是与市场经济发展总体要求还不同程度地存在着差距，一是很多企业内部尚未建立健全科学合理的绩效评价体系、财务内部控制体系，成本费用得不到有效控制，员工工资收入没能完全与工作绩效、劳动付出挂钩，吃大锅
饭的问题还不同程度地存在，导致员工主动参与市场竞争的意识和能力不强，工作的积极性、主动性和创新性没能得到有效激发，进而影响了企业的活力。二是随着优势企业规模不断壮大，建立集团化运营机制，上划资产、品牌、采购、营销等职能或剥离重组成为事业部、中心，本位主义严重，市场意识弱化，不求有功但求无过的现象在有些部门、单位不同程度存在，管理链条拉长、管理效率衰减、市场反应速度减慢等“大企业病”也在逐渐表露。
为解决或改善以上问题，许多企业积极进行管理体制的改革、管理模式的创新、业务流程的重组，有关专家也进行了理论上的探讨。比如20世纪90年代邯钢实行“模拟市场核算，实行成本否决”模式；上海三电贝洱创建“人人成为经营者”模式；海尔集团则先后推行了日清日高、日事日毕的OEC管理法，以“市场链”为纽带的业务流程再造，以及现在的策略事业单位SBU。他们探讨创新的一个重要支撑点，便是企业以经济效益为中心，员工以个人薪酬收入为重要追求。企业应该通过一定的管理体制改革、绩效考核体系设计和管理模式创新，将企业的经营目标特别是效益指标分解落实到部门、人头，并将个人薪酬工资与其业绩挂钩，从而将市场竞争的压力传递到企业的每一个部门甚至每一个员工，引导员工关注市场、关心企业经营目标，实现“千斤重担大家挑，人人肩上扛指标”。十八届三中全会提出，要
推动资源配置依据市场规则、市场价格、市场竞争实现效益最大化和效率最优化，也为我们指明了下一步的改革方向。 山东中烟和大多数国有企业一样，虽然积极通过运用全面预算管理、目标管理、ERP等先进的管理理念和手段，努力规范内部运营，加强企业内部管理，仍然面临着以上问题的困挠。各单位之间争投资、比规模，预算管理无法深入，成本费用得不到有效控制，经营管理责任落不到实处。为此，山东中烟从2009年开始引入内部市场化思路，在各卷烟厂试行“模拟利润中心”，后来在营销中心、国际业务等部门逐步推行“模拟利润中心”，取得了较好效果。 二、模拟利润中心管理模式推行总体思路 1、引入内部市场化思路
通常我们根据拥有经营决策权限的大小、以及对成本、收入和利润的负责程度等，可以将责任中心划分为利润中心、成本中心、费用中心等，并根据其责任权限区别设计评价考核指标。但如前所述，在企业集团化运营、业务流程重组的进程中，许多生产厂已经从利润中心变成了一个纯粹的成本中心，只负责按集团指示组织生产、控制成本费用，逐渐和一些部门变得市场意识淡化。市场竞争的日趋激烈要求企业将市场压力进行层层传递，调动各层面的积极性、主动性，提高市场反应速度和质量。
为此，要求结合企业实际情况，树立企业内部市场化运
作观念，把市场机制引入企业管理之中，科学合理地确定企业内部交易价格、资源占用费用、计算投入产出、经营绩效等，尽可能将成本中心、费用中心模拟为利润中心，并将经营绩效与个人收入挂钩，从而构建一个较为完整的企业内部市场，形成企业内部的用户关系链，逐步建立起企业内各部门、单位之间遵循市场规则的经营运作机制。 2、科学确定评价考核方式
建立“模拟利润中心”管理模式，需要建立一套不同于现有报表体系的新体系，以科学合理地评价经营单位的投入产出、经营绩效等情况，并运用于相关人员的薪酬确定。具体操作中要做到以下几点。
一是遵循责任可控原则。把纳入模拟利润中心模式管理的经营单位作为责任主体，将其自主可控的因素和指标纳入评价考核范围，比如各生产厂的原辅材料消耗、燃料动力维修费、差旅会议费等，各营销事业部的销量、收入和利润。剔除其不可控或主观能力不及的因素和指标，保证纳入评价考核的指标是各经营单位努力能够实现的。
二是科学确定内部交易价格、核算价格。要着眼于企业整体战略要求，以企业价值最大化为目标来制定内部市场交易规则，以保证内部市场的正常运行，防止各经营体之间的不正当竞争。对生产过程的动力能源消耗、各种物料消耗等；各营销事业部、营销区域的期间费用和差旅费、业务招待费；
以及各经营单位间的内部交易（虚拟买卖、服务、契约），包括生产、销售之间的内部调拨、后勤职能部门为经营单位提供的服务保障，都应科学合理地论证确定内部交易标准价（或定额），按照标准价（或定额）统一计算，此过程中，要注意剔除能源地区差异以及产品结构差价等因素对各单位的模拟成本、收入的影响，并根据内外部环境的变化进行适时调整。
三是强化资源占用意识。评价考核单位绩效，必须考虑其资源占用、投入产出情况，设计与资产管理有关的指标，引导各单位注重资产经营，控制投资冲动，积极采取措施，盘活存量资产。这就要对应收账款、闲置资产等计算银行利息及所应有的回报，探讨对各单位占用资产按照使用价值和状态计提资产拨备，并相应抵减各经营单位的模拟利润。要让其意识到占用资源是要付出成本和代价的，促其合理占用资源。 3、统筹规划，分步实施
推行“模拟利润中心”是一项系统工程，涉及企业经营管理的方方面面，必须结合所处行业、经营环境、企业自身管理体制、企业文化、人员素质、基础管理水平、信息化程度等统筹规划，稳步推进。
首先，成立项目实施组织机构。企业主要领导要亲自担任项目领导小组组长，亲自过问和推动工作开展，拍板决策项目实施方案、实施范围、评价考核体系构成、奖惩兑现等