课程编号：RDS-002 课时：14小时（2天） 集成产品开发IPD 举办时间：2010年10月22-23日（深圳） 课程收益 ? ? ? ? ? ? ? ? ?
找到解决企业在研发管理中遇到的典型问题的原则和思路
系统掌握业界领先的研发管理体系——集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法 对贵公司研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点 掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点 学习如何进行以市场为导向的产品研发
找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性 学习如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员 学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
课程背景
集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从2000年以来，汉捷咨询帮助方太、中集集团、山特电子、康佳、美的、士兰微电子、四方继保、许继电气、金发科技、上海贝尔、宇龙通信、国人通信、用友软件、格尔软件、晶辰电子、中粮集团、河南中烟、京城控股等80多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了显著的效果。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD???
培训特色
? 系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及
激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和研讨。
? 思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研
发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。
? 针对性：专门针对企业高层学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。 ? 整合性：就研发体系与企业其它体系如何整合，课程中贯穿了整合的思路和方法。
? 实践性：以讲师20年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内
外先进企业的研发经验，课程具有突出的现实性和实战性。
讲师资历
胡红卫：资深讲师，资深顾问
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国内著名研发管理专家、人力资源管理专家 汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理
世捷（原思捷达）企业管理咨询有限公司董事长 原华为公司高级副总裁 深圳市管理咨询协会副会长
2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”
2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家” 被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
? 专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研
发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领
导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。
? 咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科
科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。
? 培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：中集集团、康佳、
联想、海信、海尔、美的、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、中国联通、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。
参加对象 企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。
课程大纲（详细版） 1. 产品研发面临的挑战和问题
本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向 1.1. 中国企业在产品研发方面面临的挑战 1.2. 中国企业研发管理的十大典型问题 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5. 1.2.6. 1.2.7. 1.2.8. 1.2.9.
未形成正确、系统的研发理念 缺乏前瞻性的、有效的产品规划 在开发过程中缺乏投资决策评审 职能化结构带来的协调困难
不规范、不一致、接力式/串行的开发流程 项目管理薄弱
技术开发与产品开发未分离
缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制 研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养
1.2.10. 缺乏有效的研发考评与激励机制 1.3. 研发管理体系的水平等级划分及演进 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5.
级别1：非正式的管理 级别2：优秀的功能 级别3：优秀的项目 级别4：优秀的组合 级别5：世界级的研发能力
1.4. 各级别的特征 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.4.5.
级别1的特征（游击队）：没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式 级别2的特征（各自为战）：不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场 级别3的特征（协同作战）：共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划 级别4的特征（后台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势 级别5的特征（联合舰队）：全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破
1.5. 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
2. IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握 2.1. IPD的核心思想 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3.
产品开发是投资行为 基于市场的创新
基于平台的异步开发模式和重用策略
2.1.4. 2.1.5. 2.1.6. 2.1.7. 2.1.8.
技术开发与产品开发分离 跨部门协同
结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设
2.2. IPD的整体框架 2.2.1. 2.2.2.
产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程 跨职能团队
IPMT（集成组合管理团队） PMT（组合管理团队） PDT（产品开发团队） TDT（技术/平台开发团队） LMT（生命周期管理团队）
2.2.2.1. 2.2.2.2. 2.2.2.3. 2.2.2.4. 2.2.2.5. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5.
支撑性的子流程体系 基于KPI体系的绩效管理 IPD工具（业务、技术）
2.3. IPD的方法论体系——8大方法论 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.3.6. 2.3.7. 2.3.8.
投资组合方法论 客户需求分析方法论
基于平台的异步开发和重用方法论 结构化流程方法论 项目和管道管理方法论 跨部门团队方法论
基于衡量标准的评估和改进方法论 职业化人才梯队培养方法论
2.4. IPD实施给企业带来的典型好处
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产品投入市场时间缩短40％～60％； 产品开发浪费减少50％～80％； 产品开发生产力提高25％～30％；
新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％
3. 产品战略及规划
本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路 3.1. 产品战略的层次划分——产品战略金字塔 3.1.1.
核心战略愿景
3.1.2. 3.1.3. 3.1.4.
产品平台战略 产品线战略 新产品开发
3.2. 如何确定核心战略愿景 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4.
核心战略愿景的概念、意义 案例：华为的核心战略愿景 案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景 案例：APPLE的核心战略愿景
3.3. 产品平台的概念
3.4. 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系 3.5. 不同产品类型的产品平台示例 3.5.1. 3.5.2. 3.5.3.
示例：数据通信产品线的产品平台 示例：计费系统的产品平台 示例：吸油烟机的产品平台
3.6. 产品平台战略规划的方法、步骤 3.6.1. 3.6.2. 3.6.3. 3.6.4.
产品平台整合及梳理 下一代产品平台战略 衍生产品平台战略 新产品线的产品平台战略
3.7. 异步开发模式和CBB（共用构建模块）
3.8. 产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程 3.8.1. 3.8.2.
市场管理（MM）的概念 市场管理流程的六个步骤
3.8.2.1. 理解市场 3.8.2.2. 市场细分 3.8.2.3. 组合分析
3.8.2.4. 制定细分市场的业务计划 3.8.2.5. 整合及优化业务计划 3.8.2.6. 管理业务计划并评估绩效 3.9. 产品线规划的输出 3.9.1.
产品线业务计划
3.9.1.1. 示例：IC产品线业务计划 3.9.1.2. 示例：智能网产品线业务计划 3.9.2.
产品线项目组合
3.9.2.1. 示例：视频会议产品线项目组合