A、 是否对这份跟自己无关的事项表示强烈的关注，因为它牵扯到公司利益B、 是否采取非 常有效、积极的措施进行处置C、 事件发生以后自身的努力程度如何份内的工作是交给你你应该完成也是必须完成的，而份外的工作则是你在时间允许并且完成 了自己本职工作的前提下，能尽量去多完成的事。要想在工作中有所作为，取得成功，对自 己要有客观认识，不要强调份内与份外。除了尽心尽力地做好本职工作以外，还要主动去做 一些份外的工作，这对于一个人的成长，往往会产生意想不到的作用。很多时候，份外的工 作对于员工来说是一种考验，你能够任劳任怨地去做一些份外的工作，不仅表现了你乐于接 受工作磨砺的品质，也展现了你不同寻常的能力。那些愿意主动去做一些份外工作的人，常 人看起来似乎吃了大亏，但细数起来，最后成功的往往就是这些人，因为你只有愿意主动去 做份外的工作，才能在实践中学到更丰富的工作经验，才能拥有更多的表演舞台，才能走向 更高的职业层面。 做好份外也是一笔价值收获。工作中，不论是谁都会遇到需要同事帮忙的时候，那么平时就 应该注意培养同事之间的感情。当你份内的工作已经完成的时候，不妨主动请求帮助同事或 部门做点自己份外的活儿，既会给领导同事留下一个乐于助人的好印象，又会给自己留有充 分学习交流的机会，当你需要同事帮助的时候，没有谁会把这样的人拒之门外。一定要明白 哪项工作不是单兵作战就可以完成的，愉快的工作比什么都重要。 在评议工作中不能份内份外一把抓，对份内要做第一要求，对份外要做到支持鼓励，不能把 份内当做工作的全部，也不能把份外当做可以无限创新，要把工作做到让自己与公司满意！ 而不是自己双满意。
五十七，在工作中您是否经常针对工作职责提出好的建议，上级有什么反应，举例说明。 A、对工作做出经常性的建议，表明其责任心强；B、从其讲述内容的具体
性、细节、逻辑性判断所讲实事的真实性；C、分析其讲述的建议的内容，判断其提出建议的出 发点，是不是基于强烈的责任心
在以往的工作中，假设您的上级不在，您不得不做出超过您权限的决定，您该怎么做？ 这个问题主要是考察被面试者的责任心和权变能力。 A、能否从工作的角度出发来考虑问题，而不必拘泥于汇报请示； B、是否敢于主动承担责任，并决心对后果负责； C、做出决定之后，能否真正负起责任来，积极地采取措施，推进工作，控制风险。 D、能否及时向上级汇报并说明情况。
五十八，当您的上级给您下了一个指令，但是您觉得上级的决策不正确，对这项指令有怀疑？您会怎么做？ A、首先看被面试者对执行的看法，能不能认识到执行指令的重要性，能不能认识到决策是上级的责任， 而执行指令是自己的责任，作为下属，应该严格的执行上级的指令；B、其次看其能否执行上级指令，而 不是抵触或阳奉阴违；C、执行这项指令的时候，执行到什么程度，是有保留的执行，还是达到要求，还 是执行到超出要求；D、能否采取适当的方式影响上级，但是在改变上级意图之前，还是继续执行
我前两年接手一个新部门，按着我的想法对新部门调整了组织结构，运行了一个 月，我就发现这个组织结构调整的很有问题，这个部门做的项目有自己的特点， 我的这种分法导致了项目沟通成本很高，项目执行效率低下。但是才运行了一个 月，这个时候再调整，人心会乱，我的威信也会降低，对新部门工作开展没有好 处。这个时候只能在现有的组织结构下做微调，等下一个调整周期再统一解决掉 问题，所以我在另一个回答里讲了新官上任不要三把火，先观察和熟悉环境，决 策要慎重。
讲这个事，我是想说有时候上司决策失误,但仍然要坚持下去，他可能有其他的 考虑，纠正错误的决策不是你想的这么简单。
在我做了错误的决策，还没有造成不良后果时，如果下属能及时提醒我，重要的 是说服我，我会纠正错误的决策，不会因为面子上不好看而不作为，我希望他不 绕弯子直接和我说，我相信一个公司干部是有这个胸怀和肚量的。我挺不喜欢绕 来绕去不知所云的人，因为我比较笨不会猜，直白的告诉我最好。话虽这么讲， 但实际上任谁也都是爱面子的，所以我希望他能私下和我谈。
2 年前新官上任，同时上任的还有我的上级，一个大总监，他是一个非常不错的 性情中人，技术全才，也是个理想化的人，他想我们重新写软件架构，改操作系 统到 LINUX 上，数据库用免费的，废掉 WINCC。他的想法确实不错，解决了我们 总是跟着微软升级，每年扔很多钱给微软，而且硬件厂商由于升级了操作系统， 硬件配置也频繁变更，导致我们的产品总是在换型号、并升级软件版本以适应新 的硬件和操作系统。
我们当时的情况是项目压力非常大，开发人员都是在 windows 下开发的，最要命 的是我们的用户使用 windows,我们的竞争对手也是用视窗系统，如果开发了基 于 LINUX 的系统，市场能否接受是一个问题，将来的维护也成问题，因为我们的 产品是销售到世界各地的，我们的维护人员（通常是机械或者电气出身的）更熟 悉 windows,能否顺利的安装 linux,安装好数据库，安装软件和驱动，这些都要 重新培训，另外我们的操作手册和安装手册都要重新来做。
开始我消极抵抗了一阵，希望这事能撂下。但是领导很执着，坚持要这么做。在 这种情况下，我换了一种思路，尝试从他的角度去考虑为什么要换系统重写架构， 优点和缺点分别是什么，需要投入什么样的资源可以在他要求的时间内做出来， 做出来之后有多大风险，有什么办法能减少风险，把这些考虑差不多并写出来之 后，去找他谈，了解他真实的想法，最后是互相妥协，在用很少的资源的情况下 先做个原型出来看看。
这样，一方面满足了他的要求，另一方面没有对现有的项目造成困扰，同时我们 也认识到领导想的更远更长久，对他更敬佩了。
作为下属，领导出现决策失误时，要从公司的角度出发，据理力争，尝试说服他， 也从他的角度考虑他这么做的道理在哪，确定他明白了你想说什么，如果他坚持 这个你认为失误的决策，那么就服从他，在执行的过程中，尽量让这个决策不至 于消耗太大，说不准时间证明领导比你更高明呢
每个人都有完成不了任务的时候，您在工作中对上级交办的任务有没有完不成的现象？如何解 决？请举例说明。 A、通过事例来了解其是否能够承担相关的责任；B、能否根据情况向领导解释；C、从中得到哪 些经验和教训。
1、不管怎样，保证最重要的工作能完成，比如最重要的三个任务，如果某个任 务非常大，属于项目级别的，保证最重要的那个项目相关的事情能够完成。 2、其他任务，跟上级沟通
优先级和完成时间。
3、晚上 10 点以后增加的任务，如果是需要紧急处理的，临时需要调整手上其他 工作的优先级，跟上级沟通，再确定是否要当天完成。 4、平日里要养成好习惯：收到任务的时候，跟上级确认重要性和完成的最后期 限。每天、每周定期、及时跟上级汇报工作情况，让上级了解你的实际工作情况。 老板的事情那么多，不可能记住他给你安排了多少工作，以及你的完成进度。
原因是①事务太多，分不清轻重缓急，不知道先做什么；②干扰因素太多，无 法集中注意力；③所做的事情本身另你感到不适。 针对①，可以把事情分为重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要 处理事情的先后顺序为：重要紧急>重要不紧急>紧急不重要>>不紧急不重要 对于一些紧急不重要的事，可以委托别人做而又不影响结果，不紧急不重要的事 可以完全不做。 针对②，集中一段不被打扰的时间做重要的事，一次只做好一件事。 针对③，万事开头难，一旦着手开始，事情就做了一半，不开头，这件事会一直 潜伏在你的潜意识里，带给你压力。所以，解决办法是马上开头。
五十九，如果公司严格进行军事化管理，追求在执行工作任务中令行禁止，您认为会有那些缺点和优点？
A、能否对执行力具有高度认识；B、能否正确分析或阐述出执行力对公司的的重要性和带来的 竞争优势；C、在阐述问题时是否关注到时间、效率、态度等反应执行力的重要因素
严格的制度和执行力是企业成功的保障
为什么军人可以在商界创造如此多的奇迹？商业的神话取决于什么？那就是严 格的制度、铁的纪律和不折不扣的执行力。在部队中，服从指挥、严格执行是军 人的天职，任何一个人都不能违背上级的命令，即使需要献出宝贵的生命也在所 不惜。在部队中谁犯了错误都要受到军法处置，人情只好靠边站，只有执行才是 硬道理。
企业要想成功，就要向军队学习，在规章制度制定出来以后，最重要的还是严格 执行。微信查找：商界管理学府。俗话说“没有规矩不成方圆”，规矩就是我们 心中的一把尺子，触犯了规矩就要受到应有的惩罚。企业中的制度不是摆设，如 果因为一个人徇私枉法，那就会有无数的眼睛盯着，管理者宽恕一个人的错误， 就会让更多人犯同样的错误，员工就更加难以管理，执行力也会随之下降。
作为企业的管理者不仅要坚持正确的原则，维护公司的纪律，更要以身作则，严 格执行。不论你为公司创造了多大的价值，不管你曾为企业贡献过什么，都不能 游离于企业的规章制度之外。
企业如何逃离“人情”的怪圈
在一个企业中，总有那么一些难以管教的“刺头”员工，他们不仅狂妄自大，不 把别人放在眼里，还藐视领导的权威，不断挑战公司的底线。这些人的不良行为 不仅会导致团队工
作效率下降，还会引起他人的效仿，对整个团队的工作环境会 带来不良影响。
怎样对待这些人？首先，不能因为“人情”而对此视而不见听而不闻，任由其发 展。然后，针对不同情况制定出相应的管理办法，对那些有背景的员工，要与其 保持若即若离的距离，寻找他们身上的闪光点加以褒奖，遇到他们犯了错，也决 不可姑息纵容。对那些持宠而骄的员工要肯定他们为公司带来的利益，并给予他 们应得的利益，但也要给他们讲明企业的规章制度。在制度面前人人平等，任何 人都不能凌驾于企业的规章制度之上。
企业的执行力与制度是相互促进的关系，如果企业没有形成科学化、制度化、系 统化的管理，还存在着“人情”现象，会直接导致企业的执行力差，企业也会陷 入被淘汰的厄运。
在企业中，当执行遇上人情的时候千万不能“手下留情”，而应该以铁的纪律、 严格的制度要求每一个执行者，这样才能使企业逃离“人情”的怪圈。
在原来的工作中，您的同事或下级都会向您请教一些什么样的问题？您是怎么进行指导的？他 们接受的程度怎样？请举例说明。 A、能否较快地反应出该问题，表明被测试者以往工作中是否有指导别人的意识；B、下属是否 会向其请教工作中的各种问题，表明其是否有指导下属的意识和能力；C、是否明白下属通常会 请教什么样的问题；D、指导的方法是否得当，指导的水平是否胜任，指导的效果是否良好；E、 所举例子是否具体、详细、可信、有说服力
仅就我带徒的方法进行回答，不当之处请指正。有些下属，特别是刚入职的新人， 都会非常迷茫和缺乏经验的，作为师傅(指导者)，我更倾向于提出问题令其自行 思考，最多提供一些可选的方向以及获得答案的途径。直接性传达信息我认为是 最低效和机械的，并且扼杀了学习者进行探索、创新和领悟的欲望。另外，从徒 弟的角度来说，工作范围内的知识，自己有查漏补缺的责任，师傅想要给你传授 的是工作的方法、处理问题的技巧而不是涉及领域的基础知识。我并不认为我知 道的而你不知道的专业知识让我显得很酷，而是我试图让你真正成为行业内的同 事，以业内人士的身份和我一起成长。
六十，在原来的工作中，您是否会主动对同事或下级进行工作指导？对于从来不问问题的员工，您是 怎么对待的？您怎么判断每个员工需要什么样的指导？您通常都会给他们什么样的指导？效果 怎么样？请举例说明。 A、是否具有主动指导别人的意识，能否及时发现下属工作中存在的问题，并准确判断其需要什 么样的指导；B、对不同的员工，能否实施不同的指导内容和指导形式，以做到因材施教；C、 对于不问问题的员工，是否善于进行启发，促进其发现自身存在的问题，进行学习和提升；D、 指导的方法是否得当，指导的水平是否胜任，指导的效果是否良好；E、所举例子是否具体、详 细、可信、有说服力
对于入职不到 1 年的新人（1）认识到他们是“热情的初学者”热情的初 学者渴望着开始自己的第一个任务，即使他们并不具备专业知识。处理 任务时，领导者应该忽略员工初学者的状态和任期，提供关于目标的详 细指导，不仅口头说，还要亲自演示，同时密切监视员工的行为，及时 纠偏，建立威信。
（2）能够正确的指导初学者你需要表现成专业而资深的“大哥”，可以 先观察新人的资质
如何：上午先花 5 分钟告诉他需要做什么事，然后丢 给他一些资料让他看，下午让他归纳总结一下他掌握的信息，然后给予 点评，告诉他其中有哪些影响因素，有哪些前提条件，我们的目标是什 么。然后就可以把这个事交给他，告诉他两天后进行阶段汇报。对于名 校毕业有实习经验聪明伶俐的如果是聪明的 90 后，往往这个时候管理 者就能收获惊喜。我曾经让一个实习生帮我在 Google Scholar 上帮 我找投资优化组合相关的东西，要求就是最近几年的文章，最好与本行 业相关的。人家大哥给某篇文章的作者发了邮件，说我们是某某公司， 500 强，最近在关注这个部分，希望能够进一步互相了解云云，然后作 者还回信了，后来他还拉着我跟该教授 Skype 了一下。然后我请他去 洗了个澡，做了个按摩。对于缺少经验资质平平的他会一筹莫展的找不
到方向，这个时候你作为专业导师就可以出场了，手把手的教他为什么 这么说，要怎么过滤，怎么定义高级搜索，怎样快速阅读并且顺手记下 来论文内容等。我指点他越多正确的东西，他会越信服，在他心中建立 初步的信赖感。
（3）作为教练指导迷茫的新人 当一名员工未能成功完成一项新任务 时， 通常会进入“醒悟的学习者”阶段。他的热情逐渐演变成挫折与不 安感，这时领导者需要指明达到目标或完成任务的方向，解释原因，征
求建议，并且鼓励员工参与到决策当中。如果新一年的实践从年初开始， 那么“醒悟的学习者”阶段会出现在 2 月底前后，这段时间没有太多空 闲给员工练习，他们需要一名教练，来引导他们在进行任务时的所作所
为。当员工通过前期的实习开始正式参与工作时，他往往会遭遇一些挫 折和迷茫，比如他会担心为什么自己三个月还拿不出成绩，为什么客户 还不给他项目，为什么一直在整理数据而不是负责一个模块的开发，这 个时候如果你作为领导不管不顾，员工就会自己到外面寻找答案。所以 你需要告诉他三件事：每个人都要先从基础工作做起，看 XXX 牛不牛， 3 年前刚毕业时候也干这活。小 X，你的业绩还有职责我来承担，你只 要按我说的去做，我保证你 6 个月后驾轻就熟了。小 X，你是个很有天 分的年轻人，别的人 6 个月能出徒，我期待你更好的表现。为什么要说 这三件事？因为迷茫的新人最需要的是主心骨对他的肯定，而不是安慰
和分析。作为领导一定要表现得足够资深，能力超强，信心十足，用确 凿的语气和犀利的眼光，让新人把你当成心理依靠就好。在新人心里建 立威信以后，只要领导自己能力、经验、眼光足够，新人会把你当做带
头大哥，事事听从的。
2 对于有 2-3 年经验的初级员工（1）Follow Me！最理想的方式是“兄 弟们跟我上”而不是“兄弟们给我上”。基层领导的经验和能力本就应当 比员工要强，要不然当个屁领导。特别是对于从小家境富裕见多识广的 90 后来说，可真的有那种“当你是领导你才是领导，此处不留爷自有留
爷处”的认识啊。也就是说如果基层领导不能让 90 后员工信服，而是 胡乱指挥，那么出色的 90 后会离开，暴躁的 90 后会挑衅，平庸的 90 后会亦步亦趋，最后事情总不会有好的结果。
（2）立规矩早点明确一些规矩，划好底线，任何突破底线的人必须受 到惩罚；在明确规矩的基础上申明价值观。在正式开会讨论时，你作为 项目经理没说话前，大家可以畅所欲言；当你做了决定以后，如果哪位 员工不满可以私下找你说，严禁在会上发言质疑。你是项目的第一责任 人，所以你有最终拍板的权力。所有在会上跳出来挑衅你的刺头，你必 须处理