核心技能的企业；战略联盟：企业间降低成本，资源共享，获得彼此特定技术，资源和技能；内部培育；（2）核心能力的管理：找出现有的核心能力；制定获取核心能力的计划；培养新的核心能力；部署、扩散核心能力；保护并保持核心能力的领先地位。
13.简述绘制波士顿矩阵的步骤。
答：（1）将公司分成不同的经营单位；（2）确定经营单位在整个公司中的相对规模；（3）确定每一经营单位的市场增长率；（4）确定每一经营单位的相对市场占有率；（5）绘制公司整体经营组合图。
14.简述BCG成长—份额矩阵应用的成功路线和失败路线。
答：（1）成功路线:一条：现金牛产品赚钱用来投资问号类产品，转化成明星类产品再转化成现金牛产品；（2）失败路线三条：一是“现金牛”产品赚来钱重新投资在该产品上，对问号类产品投资不足，结果：问号变成瘦狗；二是对明星类产品投资不足，结果：明星转换成问号再变成瘦狗；三是从“现金牛”身上挤了太多的奶，结果“牛”死了，现金牛变成瘦狗。
15.简述BCG成长—份额矩阵分析意义。
答：（1）从整个组织上观察产品/服务及其他活动组成是否平衡；（2）企业的资源利用是否平衡；（3）资源分配是否与产品/市场地位相协调。
16.简述成本领先战略组织与实施。
答：（1）组织结构：从业务层看，通常实施成本领先战略时，往往采取简单的集权型的职能制结构；（2）管理控制体系；（3）报酬奖励政策。
17.简述差异化战略优势与风险。
答：（1）优势：形成品牌忠诚；给企业产品带来较高的溢价；削弱顾客的讨价还价能力；比对手处于优势地位。（2）风险：企业未能正确确定顾客真正需要；企业过度差异化，使产品定价过高；对手的模仿可缩小顾客的感觉。
18.简述集中化战略措施。
答：（1）选择竞争对手忽视的细分市场；（2）选择容量，成长性等有吸引力的细分市场；（3）进入前考察目标市场的潜在危险；（4）评估企业满足细分市场的能力；（5）在丧失规模效应后仍要控制成本。
19.简述分散行业中的竞争战略选择。
答：（1）连锁经营；（2）特许经营；（3）联合。
20.简述新兴行业中竞争战略的选择。
答：战略选择：先动优势即新兴行业中最主要的机会是先发制人，通过技术领先和抢先取得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的市场地位和品牌认同等。）创造先动优势。
21.简述衰退行业中竞争战略的选择。
答：（1）领先战略：指企业在衰退产业中利用平均利润水平以上潜力，从市场占有率方面寻找一个领先位置；（2）集中（坚壁）战略：在下降缓慢的部分投资，专注于行业中一个狭小的细分市场，稳定市场地位；（3）收获战略：利用产业衰退初期，逐步减少投资，从业务流动中寻找最佳现金流，以获取收益；（4）放弃战略：放弃衰退产业，转向其他产业。
22.简述成熟行业的竞争战略选择。
答：（1）进行产品结构调整与生产过程改革；（2）正确成本分析与定价；（3）选择顾客与市场范围；（4）购买廉价资产；（5）进入国际市场。
23.简述战略联盟应注意的问题。
答：（1）抛弃只竞争不合作思想，树立正确的市场利益观，开拓合作竞争新路子，建立“双赢”或“多赢”模式；（2）根据企业自身条件和势力，选择可靠战略联盟伙伴；（3）靠优势资源协作，注意企业核心能力培养；（4）注重战略联盟长远规划；（5）发挥政府作用。
24.根据钱德勒研究，简述企业成长战略和成长模型。
答：（1）企业成长一般都经历了四个阶段的战略：首先是数量扩大战略；其次是地区扩展战略；再次是垂直一体化战略；最后是多元化战略。（2）企业成长模式也有三种，即规模型成长、纵向成长、多元化成长。
25简述多元化战略的正负效应。
答：（1）正效应：内部优势效应；风险分散效应；协同效应；范围经济效应；信息优势效应。
（2）负效应：管理成本；过度投资；跨行业补贴；信息不对称；主营业务不突出。
26.简述多元化企业总部管理战略和角色。
答：（1）多事业部企业公司总部管理战略：投资组合管理战略；重构战略；
核心能力转移战略；资源共享战略。（2）多事业部企业公司总部所扮演的角色：战略计划型；财务控制型；战略控制型。
27.简述正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些。
答：冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：
（1）回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；
（2）缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；3
（3）正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。
四、论述题
1.论述在战略变革中如何实施参与管理？
在变革中采用参与管理的方法一般由六个阶段组成：
①压力和觉醒阶段。一项成功的变革往往由于对企业的最高管理部门施加强大的压力所激起的；
②干预和重定方针阶段。由于存在一种用传统方法解决问题的倾向，所以很有必要局外人介入；
③调查分析阶段。整个组织自上至下一起调查分析和确定问题；
④干预和承诺阶段。局外人在此阶段要积极鼓动管理部门和非管理部门的人员发挥想象力，对确定的问题提出新的解决方案，争取更多的支持和承诺。
⑤实验和探索阶段。解决方案一开始不宜全面铺开，可先以小规模进行试点。如果某些方案无法进行小规模试点的，可进一步论证其可靠性；
⑥接受阶段。一旦确认方案的正确性，就会增加支持变革的力量。从而鼓励参与者接受和正确执行变革。
2.论述战略思维的资源依赖模式经济学假设、贡献和不足。
答：（1）经济学假设：企业在投资收益率上的差异来源于资源和能力的差别；获得高水平的投资收益率的原因是拥有能支持其战略的独特资源和能力；同行业
的企业拥有的资源和能力不同；企业的资源和能力都不可轻易或随便转变。（2）贡献：强调内部因素；强调对资源和核心能力的分析；提供了另一种分析的理论和方法；第一次把组织结构、管理、控制和协调机制看成是资源。（3）不足：忽视外部环境。
3.论述战略思维的行业组织模式经济学假设、贡献和不足。
答：（1）经济学假设：能够获得高于平均水平的投资收益率很大程度上受外部环境的影响和限制；同行业、同层次上的多数企业控制着基本相同的资源和实施相同的战略；资源是相互流动；决策者都是理性的。（2）贡献：强调外部环境因素；强调行业选择、行业竞争结构分析；提供了进行行业分析和制定战略的理论和工具。（3）不足：忽视了内部，特别是企业资源、能力、核心竞争力影响。
4.试述战略结构及其主要责任分配。
答：（1）一个企业的战略可分为三个层次：公司战略：第一层次，企业总体、最高层战略；经营战略：第二层次，即竞争战略，如何与竞争对手进行竞争；职能战略：第三层次，强调将事情做好而采用什么样的市场、研发、生产、人事、财务等策略。（2）在战略结构中各层次战略是双向影响：企业每一层次的战略构成下一层次战略的环境，同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障。
（3）
主要责任人 CEO 战略层次 公司战略 关注重点 A、业务组合；B、事业部间协同；C、确定投资优化顺序；D、评价/改进统一事业部经理提出的经营方式、建议和方案。 A、设计恰当的经营方式和行动方案；B、对外界环境变化作出反应；C、协调职能部门；D、本事业部特有的问题解决。 A、设计恰当的行动方案和经营策略；B、评价/改进/统一低层管理者所提出的行动方案和经营策略；C、本职能部门特有问题的解决。 事业部经理 竞争战略 职能部门经理 职能战略 5.试述企业的资源、能力与竞争优势关系及竞争意义。
答：（1）竞争优势大小与资源和能力的关系；一项资源和能力要成为竞争优势必须满足两个条件：资源和能力必须是稀缺的；资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系。
（2）竞争优势的可维持性与资源能力的关系；影响竞争优势可维持性的3
个因素：资源和能力的持久性；资源和能力的流动性；资源和能力的复杂性。
（3）VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出4个问题：价值问题；稀有性问题；可模仿性问题；组织问题。一种资源和能力：
有价值吗? 否 是 是 是 稀有吗? — 否 是 是 模仿昂贵吗? — — 否 是 被组织所利用吗? — — — 是 优势或弱点 弱点 优势 优势和特异能力 优势和可持续特异能力 竞争意义 竞争劣势 竞争均势 暂时竞争优势 持续竞争优势 经济绩效 低于正常 正常 暂时高于正常 高于正常 6.试从不同角度阐述对企业核心能力理解。
答：（1）从技术产品创新角度：1990年，普拉哈拉德和哈默尔:核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识；
（2）从知识角度：核心竞争力是企业所持有的专有知识和信息，靠企业不断的学习和积累来形成，是企业管理系统，技术系统，技术与知识价值观系统的整合，并且有不易被其他企业所模仿的性质；
（3）从资源(能力)角度：核心能力是企业通过合理匹配的物质资源，技术资源，人力资源，财务资源，组织资源，创新资源和商誉资源，形成企业独特的，优于竞争对手的，能在激烈的市场竞争中保持竞争优势的一种能力；
（4）从系统观点角度：核心能力是企业各种能力，各种资源及各种制度的有机融合形成的一种独特的，其他企业难以模仿的能力；
（5）从企业伦理的角度：以企业伦理为核心，在企业资源整合，能力培养以及制度创新的基础上所形成的一种持久性竞争力，是在一定时期或特定环境下企业凝炼出的正确的经营理念并指导企业未来的经营行为而形成的竞争力。
7.你认为当前中国企业战略管理存在什么问题？如何解决？ 答：（1）中国企业的战略管理容易出现的误区
中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体的实施方案，甚至有一些企业的战略方案非常空洞。
①对战略的本质含义不清楚。在我国，许多企业经营人员把战略与企业经营效率混为一谈，重视降低运营成本，提高运营效率，但缺乏对企业的准确定位。