准的执行。
3.材料使用的成本控制 （1）材料使用成本的事前控制
第一、改进产品设计，采用先进生产工艺。产品研发人员应以市场为导向做好产品的定位、市场份额、市场占有区域、远近期销售情况做出详细地调研和分析，在此基础上开展产品设计工作。在产品设计阶段即对产品成本进行有效的估算、预测，通过对新旧产品所耗用的材料对比，以确定改进空间。引进目标成本（可允许成本）的概念，加强新产品开发成本分析工作。在设计或改进产品过程中，研发人员应以目标成本为控制上限，选用最适当的原材料而非最昂贵的原材料来实现产品的开发与生产。产品研发部应建立材料价格、劳动定额等动态成本信息库，这是产品使用成本在设计阶段即得以控制的信息基础。产品研发人员应制定合理的工艺方案，不断改进生产工艺，这是材料使用成本得以控制的关键。
第二、制定材料消耗标准。材料消耗标准的制定，是材料使用成本控制工作所依据的标准之一。材料消耗标准的制定工作，主要由工程技术部负责。技术人员根据工艺路线表，计算出产品零部件、原材料消耗定额，并编制成标准的技术文件，然后交工艺室下发给各车间及物资供应部等部门。物资供应部再根据定额数量组织零部件、原材料的采购工作。
第三、加强材料使用计划的管理。根据材料消耗定额及其采购规定，计算出一个生产计划期内的材料需用量，从而制定出合理、有适当弹性的物料使用计划。材料需用量，需根据每一个具体产品品种的生产作业任务、每一类材料的消耗定额（主要原材料为工艺消耗定额）来计算的，计算方法包括直接计算法、间接计算法两种。直接计算法，即根据生产计划任务和材料消耗定额来直接确定材料需用量的方法。间接计算法，即按一定的比例或系数，来估算材料需用量的力法；主要适用于某些不便于制定消耗定额或消耗量不大的辅助材料。计算公式如下。
第四、控制步骤。首先做好成本预测、分析，估计材料所需费用，为下一步选择产品及总成本控制打下基础。材料的选择。针对于市场上五花八门、不同品种的材料，要做好了解市场行情、了解新工艺、新动态，加大市场考察力度，深入了解市场，确定最适合自身的、质优价廉的材料。材料用量的控制。要求施工单位精确计算材料用量，预算、监理做好监督、控制，避免超报或漏报。材料采购应形成规模，实行集中采购，避免应急、零星采购行为，避免重复劳动。材料价格的控制。利用市场考察或相互查询掌
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握的信息，确定材料品牌，同时要做到价比三家，可要求多家供货商同时报价，让其自由竞争降价，以使价格降到最低。从多渠道了解、认识市场，不受供应商、代理商片面因素的影响，逐步实行材料直供制，取消中间供应商或代理商，从而最大限度的降低材料成本。分包费用控制。做好分包工程的统一技术要求，面向社会公开招标，选择不少于五家单位，通过投标择优录取，将价格控制在最低。建立稳定的分包关系网络，并加强施工验收及预结算工作。采购信息的管理。利用市场考察、社会关系、网络等途径了解产品的相关信息，本着“同等价格比质量、比服务，同等质量比价格、比品牌”的宗旨，货比三家；在公司网站上建立采购专版，通过网络发布招标信息，让更多的供应商了解采购动态，为采购工作营造良好的外部环境，提供更大的选择空间。
（2）材料使用成本的事中控制
第一、加强班组领料的控制。以材料消耗定额和生产作业计划为依据，确定月度领用的材料限额。班组领料时，须经领料员按规定的规格和标准核实比对后，方可到仓库提取。如班组因发生废品、零部件丢失等原因，需要超过限额领用材料时，需先查明原因，经审查过程，才能超额补领材料，尤其是那些耗用量较大、单位价值较高的材料。领料时，还应执行“交旧领新”规定，以便及时回收散落在现场的材料，搞好旧品翻新、废品再利用工作。
第二、正确选材。所选材料的品种、规格和材质必须符合产品技术标准，并具有良好的工艺性。在不影响下产品质量的前提一，可采用合适的材料或质优价廉的新型材料。
第三、合理下料，节约用料。生产线上耗用原材料、辅助材料时，必须坚持“生产与节约并重”、“按定额用料”等原则，减少料头、料尾损耗，注意节约和合理利用材料，从而提高材料利用率。下料时，要尽可能采用集中下料、精密排料、大小搭配、长短交叉、先大后小等方法，尽量减少边角料，直至无法利用为止。对生产线上产生的边角料、废料，应分类堆放，做好“变一用为多用、变小用为大用、变无用为有用”工作。
第四、加强作业品质的控制，减少因作业品质造成的损失。提高作业品质，降低废次品率、不良品率，增加优质品，使产品延长使用寿命。采用先进工艺和设备，进行技术革新，提高工效，节约工时，降低材料消耗定额、工时定额。
（3）材料使用成本的事后控制
第一、及时纠正偏差.针对材料使用成本实际发生额，与材料目标成本进行比较，寻找差异，并分析差异发生的原因，查明责任者，根据轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异专案的纠正，一般采用下列程序。提出课题，即逐项分析各种材
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料的使用成本，从使用成本超支的材料中提出材料成本改善课题。提出改善课题时，要说明提出课题的目的、内容、理由、依据和预期达到的经济效益。讨论和决策，即在选定改善课题后，改善小组应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论；对于一些重大的课题，可能要提出多种解决方案，开展各种方案的对比分析后，从中选出最优方案。确定改善方案推行的方法、步骤及负责执行的部门与人员。
第二、贯彻执行确定的改善方案时，改善小组要及时加以监督检查，并于改善方案经过推行后，检查该方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
（4）分包费用控制。做好分包工程的统一技术要求，面向社会公开招标，选择不少于五家单位，通过投标择优录取，将价格控制在最低。建立稳定的分包关系网络，并加强施工验收及预结算工作。
（三）人工成本的控制
人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。
1.人工成本范围及指标体系
（1）人工成本概念及范围 。 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
（2）人工成本的指标体系。常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数.
2.企业人工成本的控制体系
（1）人工成本弹性控制思路。企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值——即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益
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和投入产出水平所能允许的范围之内。
（2）人工成本水平状态控制思路 。企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。
3.企业人工成本管理的对策
（1）提高对加强人工成本管理的认识。人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理企业、职工二者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。
（2）精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。
（3）加强人工成本的比率控制。目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如，有的企业劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平，主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。
3.加强比率控制的措施主要表现在：
控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业，建立行业内各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，来考察其所属企业与之对应比率指标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比率控制情况；
加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相应的措施。对于比率控制较好的企业，
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在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度地提高工资总额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目标的实现，提高企业的经济效益。这样，使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上，既有利于人力资源的开发、利用，又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来，调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。加加强对工资总额的控制，建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本双向失控的企业要追究企业领导人的责任等等。
4.加强人工成本的弹性控制
加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题，也是人工成本控制的最关键的预警线。人工成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小，从企业资本经营的角度考察，人工成本决策的首要依据是经济效益的高低，人工成本支出的阂限值必然是收益＞成本。为加强人工成本的弹性控制，在措施上可从以下四方面着手。
（1）建立企业人工成本弹性分析与控制体系，总结经验与教训，不断提高人工成本管理水平。弹性控制有效的企业要总结经验，在继续巩固已有成效的基础上，通过人弹性控制好的企业，说明其对人工成本的投入带来了相应的产出效益，是增收增效的人工成本，既提高了职工收入，调动了劳动者的积极性，又使企业的整体经济效益有了提高，有利于企业的生存和发展。人工成本弹性失控的企业要进行因素分析，寻找失控的具体原因进行改进。有的企业在人均人工成本增长的同时，人均增加值、人均销售收入、人均总成本也有所增长，但增长幅度却低于人均人工成本的增长幅度。说明在对人工成本投入的过程中，并未带来经济效益的同步增长，也就是人工成本的相对投入量过高，这就需要企业在今后的生产经营过程中，结合人工成本的弹性控制体系，采取相应措施，进一步减少无效的人工成本消耗，以利于企业的生存和发展。
（2）从生产经营上找途径，增加产出，即增加值与销售收入的增长。例如开拓市场，扩大销售额，扩大高增加值产品的生产；加大科技投入，调整产品结构，采取有利的产品组合战略，增加产品中的科技含量等。
（3）加速转变经济增长方式，加强集约型经营，不断提高生产技术水平，提高劳动生产率，降低单位产品的人工消耗，降低产品的物耗成本，降低总成本，在少增加投入或不增加投入的基础上提高企业产销总量，增加利润总额。
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（4）严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。
（5）发挥工资激励作用，规范人工成本结构。在人工成本结构中，工资是最有激励作用的因素，也是构成人工成本的主要部分。可见，工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次，充分体现按劳分配、效率优先的原则，是当前人工成本控制的关键性环节。
（四）成本费用控制
1.工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
2.制造费用控制。制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
3.企业管理费控制。企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。以上都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
总之成本控制在企业的整体成本与生产成本是相互作用的，有可能相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析两者之间的相互作用，以避免他们相互抵触，并充分利用两者相互加强的效果来获得持久竞争优势。
【参考文献】
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