口管理起来，该项目从技术角度可以分为网络改造和软件开发，而软件又分为界面，业务流程和数据库三个子系统，他们团队共有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的网络项目与本次承担的网络改造项目在技术上架构方面几近相同，只是规模不同，公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动技术，强某凭直觉知道以现有的人员在2008年7月1日前完成项目是不可能的。 问题一、请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期。
问题二、请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目在2008年7月1日前完成。 问题三、请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目按时交付。
问题解答：
问题一、强某可以估算项目的工期的方法： 1、明确定义项目的工作分解结构（WBS）
2、由于是升级项目，所以部分工作的工期估算可以采用类比估算法 3、由于新增移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算
4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。 问题二、使项目在2008年7月1日前完成，强某可以采取的方法：
1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付， 2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，采取外包的方式 3、清晰定义各功能模块之间的接口，然后进行并行工作 4、明确目标，责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效 5、必要时，进行赶工
问题三、强某跟踪项目的进度的方法：
1、基于WBS和公式估算制定活动网络图，制定项目工作计划 2、建立对项目的监督和测量机制
3、确定项目的里程碑，并建立有效地评审机制
4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效地变更管理 5、使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
6.如何保证项目按期完工
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同中规定，6月28日前系统必须投入试运行，在合同签订后销售部将此合同移交给了软件部，进行项目的实施。
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项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。 在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下： 1、应用系统子系统
（1）1月5日-2月5日，需求分析
（2）2月6日-3月26日，系统设计和软件设计 （3）3月27日-5月10日编码
（4）5月11日—5月30日，系统内部测试 2、综合布线
2月20日—4月20日，完成调研和布线 3，网络子系统
4月21日-5月21日，设备安装联调 4，系统内部调试验收
（1）6月1日—6月20日，试运行 （2）6月28日，系统验收
春节后，在2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日根本完不成系统设计 问题一、分析问题的可能原因
问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延
问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。
问题解答：
问题一、问题的可能原因：
1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长， 2、项目经理经验不足，进度估算不准确，
3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员 4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置 5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素
问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：
1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员 2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率 3、将部分阶段的工作改为并行进行
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4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地
5、加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频繁出现变更。 6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工
此外，如有可能还可以采取外包和采取缩减范围等方法，不建议在本案中用。 问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法： 1、活动定义， 2、活动排序 3、活动资源估算 4、活动历时估算 5、制定进度计划 6、进度控制
资源配置对进度的制约：
在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短，但是要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时。 在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施，因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。
7.副总裁的项目就能优先吗？
某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。 问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。
问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？ 问题三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
问题解答：
问题一、发生上述情况的原因：
1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。 2、副总裁承揽了新的更重要的项目。
3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
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4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。 5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。 问题二、项目经理希望继续推进该项目，应当：
1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。
2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。
3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。 问题三、处理多个项目之间的资源冲突：
1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间的分配，
2、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新安排项目的优先顺序，从资源上支持重要的和进展良好的项目。 3、外包
4、必要时，增加资源
5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有的项目。
8.如何让甲方对项目质量放心和满意
某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单点管理，物流系统，和集团ERP等若干子项目，由该信息技术有限公司的高级项目经理张先生全面负责项目的实施，张先生认为此项目质量管理的关键在于系统的进行测试。
张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量，在项目实施过程当中，他通过定期发给客户测试报告来证明质量是有保证的，可是客户总觉得有什么不对劲，对项目的质量还是没有信心。 问题一、客户对项目没有信心的原因可能是什么？ 问题二、一般地，项目的质量管理计划包括哪些内容？
问题三、张工应该如何实施项目的质量保证，项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？
问题解答：
问题一、客户对项目没有信心的原因可能是：
1、张工没有为项目制定一个可行的项目质量管理计划并积极地实施
2、仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面），容易误导客户，容易导致客户不必要的担心。
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问题二、一般地，项目的管理计划包括的内容： 1、质量责任与人员分工（或职责） 2、组织结构
3、程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）
4、质量控制地方法、工具、与重点（或质量评审、质量保证方法） 5、质量管理所需的资源 6、验收标准
问题三、张工应该如何实施项目的质量保证， 1、张工应该首先执行项目的质量管理计划
2、采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析）等 3、提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划的可能的更新，对组织资产可能的更新，变更请求。 项目的质量控制与质量保证的区别与联系 1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据。 2、达到质量要求是质量控制和质量保证的共同目的。 3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入
4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进。
5、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量（或质量保证是按质量管理计划正确的去做）
6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合项目的相关标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做的正确并进行纠正）
9.如何定量的管理项目的进度
一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周，已知成本预算是64万，实际支出是68万，挣值为54万。 问题一、请计算成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指数CPI,进度绩效指数SPI. 问题二、根据给定数据画出该项目的预算成本，实际成本和挣值图
问题三、对以下四张表，分别分析其所代表的效率，进度和成本情况，针对每副表所反映的问题，可采取哪些措施？
问题解答：
问题一、计算成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指数CPI,进度绩效指数SPI. CV=EV-AC=54-68=-14万元
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