公司采用目标与激励结合的管理方法的前提是：重新审核一下公司团队，审核公司的员工素质、整个组织的构造以及政策是否可以允许这种制度的发展。
1.1.3.将两种不同的管理方法相结合
目前很多企业不一定具备完全的条件实施目标与激励相结合的方法，那么应究竟采用何种激励方法呢？一个比较好的办法是将这两种不同的管理风格进行有机地密切结合，即将激励制度化。这样，无论经理是何种管理风格，都能很有成效地遵循制度和方法来进行激励。
除将激励的政策制度化外，还要明确激励和惩罚的制度。这样，员工就可以受到两方面的激励：①诱惑的激励；②上级主管对其达成目标和目标结果的有效的激励。通过这两种方法的有机地密切结合，公司员工可以非常努力地靠自发的内部的因素去工作。
至于激励的制度究竟应有多细，公司何时给予员工好的宽松的环境，这与企业的发展密切联系。如果企业刚处于起步阶段，员工与企业配合得并不默契，那么激励制度就应更细更严。
图1—1 不同管理风格与激励的关系
【案例】
在一次团体活动中，两个不同风格的企业的员工代表在规定的20分钟内一起翻越一面墙。墙比较高，需要员工们的密切配合才能更快地翻过去，所有团队成员都翻过墙的队为获胜者。
这两家企业的性质分别为：一家是在国内刚刚成长起来的企业，规模比较大，市场影响力也不错；另外一家则是一家知名的外企，已有上百年的历史了。
这两家企业对这项活动的反应差别很大，国内的这家企业立刻找出领导，统一听领导的具体安排，这家知名外企的成员则首先在成员中推选一个领导来安排怎么做。在领导具体规划完后，公司员工开始攀墙。这名刚选出的领导开始发动员工分析定位该项活动，讨论具体方案。这样，在其探讨的过程中，国内的这家企业已有两个人翻过墙，外企员工则刚到墙根下。最终的结果是国内的企业最先完成翻墙的任务，这家外企员工们的速度慢了一些。
最后通过该活动，讨论公司应给员工什么样的环境。实际上，由于公司处在不同的阶段，其策略也会相应的不同。这家知名外企的领导认为应该让员工完全明白事情的来龙去脉，这样才能最大限度地达到激励的作用，因此给予员工很大的自由空间。对于国内的企业来说，因为要抓市场，因此最讲求行动。
在不同的阶段，企业都有不同的企业文化和企业风格，相应地对员工的激励所采取的手段也不同。因此，这两家企业实际上都是很成功的企业，它们分别运用了自己的一种风格和文化来激励自己的员工。 如果翻过这面墙以后，又有另外的两三面墙，那么这两家企业的最终比赛结果又会如何呢？在该过程中，这两种方法的优势就逐渐地都体现出来了，最后可能翻墙的速度相同。因此，企业要根据自身的发展程度采取不同的最恰当的方法来激励员工，让他们最终达到企业的目标。
1.2激励的作用
激励对整个企业的发展非常重要，其重要程度可以通过量化时间和效率等成本的计算来表示。
1.2.1计算时间成本
企业员工工作的时间有一个时间成本，其具体计算方法为：
员工得到激励后，其工作时间会相应地变长。用员工总数乘以员工在激励后的平均的工作时间，再减去员工在激励前的平均工作时间的积得到一个时间差，这个时间差就是公司激励员工所获得的利益。团队被激励以后，在工作时间上，员工们必然能主动地给予公司更多的回报，这是非常有效的一种激励方法。
1.2.2计算效率成本
随着工作时间的变长，公司员工们的工作效率也有可能降低，这可以通过计算效率成本的计算来进行评估。
公司的管理人员首先对员工的工作效率进行大致的评估，把员工的效率从10%到100%地分别进行各自的定位，即在工作时间里，区分有效和无效的工作时间。
1.2.3激励对员工、主管、企业的好处
激励是企业提高绩效、节省成本的一种较好的方法。而且通过量化来衡量激励效果，不仅会为公司带来更大的销售利润和经济效益，卓有成效地促进公司的良性发展，同时，企业员工、主管都会相应的也获得不少利益。
那么，一位会激励的主管或基层的领导，会给公司、下属、自己都分别带来什么样的影响呢？
【案例】 不懂激励的主管
员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？好象你昨天还说过有一个客户，项目计划书送过去了吗？”员工说：“还没有。”此时主管却严厉地说：“快做，然后拿来给我看看，千万别耽误了。”员工垂头丧气的回答：“好的。”心理却想着我这么努力地苦干并取得了本季度最大的业绩，可是我们那位毫无领导水平的主管却对此不仅不做任何表扬，反而因我昨天刚约见一个客户，没来得及送去项目计划书之事就官僚主义大发作地对我严加训斥，真没心思再像以前那样积极努力地工作了，反正我干出的业绩再大也都是白费力地听不到领导的半点儿表扬。
通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工昨天刚约见一位客户，条件还未成熟，适时的时机未到而没给客户送去项目计划书之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求的满足。如果管理者不能满足员工的被认可的心理，就不能很好地进行激励，员工就不会有动力再继续积极地努力工作了。
实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。
1.2.4通过激励搭建坚实的组织结构
激励除了分别为企业、员工、管理人员带来直接的好处之外，从公司的整体组织结构而言，激励还能搭建公司坚实的组织结构。
企业基本上是金字塔形的结构，最高一层是决策层，中间是管理和监督层，最基础的是员工的层面。按照内部结构的坚实性，企业的组织结构有金字塔和松糕这两种结构之分。
松糕结构的企业上紧下松，管理者由于不同的压力和原因，都非常勤恳，非常努力地工作，然而越往下则越不像上面那样一条心工作的环境。其原因在于管理者的管理风格，基层的员工不努力的主要原因恰恰正是没有受到他们的主管或基层领导的激励所造成的。因此，激励还可以为公司搭建坚实的组织结构。
1.3需求层次理论
员工是否会被激励与其内在的需求有关，人的需求通常分为五个层次。管理者只有充分了解了员工的内在需求层次状态，才能成功地进行有效的激励。
图1—2 马斯洛的需求层次理论
人本主义心理学家马斯洛的需求层次理论认为，每个人都有五个层次的需求：
◆第一层，生理需求，这一层指人们为了生存的目的而对所需的事物、水，住所等方面的生理需求。 ◆第二层，安全需求，这一层是指人们保护自己身体和情感免受侵害的需求。
◆第三层，社会需求，这一层是指被接纳和归属感、友谊、爱情及交流等各方面的需求。
◆第四层，尊重的需求，它包括内部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重如地位、认可和关注等。 ◆第五层，自我实现的需求，这是发展自身潜能，实现理想的需求，它是一种追求个人能力极限的内驱力。 人们通常希望满足较低层次的需求，其次才会希望满足较高层次的需求，当一种需求得到满足时，另一种更高层次的需求就会占主导地位。将需求层次理论应用于激励员工，则需要注意分析员工目前究竟处在哪种需求的层次上，而且，在不同时间、不同条件的情况下，员工的需求会随之而相应地改变。
1.4激励认知测验
员工处于不同阶段时，会有不同的需求，甚至于在某一刻处于某一个环境时，需求也会改变。那么，如何具体地应用需求层次理论来进行很有成效的激励呢？通过分析以下观点，可以明了对激励的认知程度。 1.观点一
观点一：我能直接地激励下属工作