4．与不要的物品区分方法 5．5S活动评比的方法 6．5S活动奖惩办法 7．相关规定（5S时间等）
8．工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么，何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
步骤4：教育
教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。教育内容可以包括 1．每个部门对全员进行教育 2．5S现场管理法的内容及目的 3．5S现场管理法的实施方法 4．5S现场管理法的评比方法
5．新进员工的5S现场管理法训练 步骤5：活动前的宣传造势
5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果，可以通过以下方法对5S活动进行宣传：
1．最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等） 2．海报、内部报刊宣传 3．宣传栏 步骤6：实施
1．作业准备
2．“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除） 3．地面划线及物品标识标准 4．“3定”、“3要素”展开 5．摄影
6．“5S日常确认表”及实施 7．作战
步骤7：活动评比办法确定
1．系数： 困难系数、人数系数、面积系数、教养系数 2．评分法 步骤8：查核 1．查核
2．问题点质疑、解答
3．各种活动及比赛（如征文活动等）
步骤9：评比及奖惩
依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。 步骤10：检讨与修正
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。 步骤11：纳入定期管理活动中 1．标准化、制度化的完善
2．实施各种5S现场管理法强化月活动
需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。 八、实施方法
1.整理(Seiri) 有秩序地治理。工作重点为理清要与不要。整理的核心目的是提升辨识力。整理常用的方法有：
1.1抽屉法：把所有资源视作无用的，从中选出有用的。 1.2樱桃法：从整理中挑出影响整体绩效的部分。
1.3四适法：适时、适量、适质、适地。 1.4疑问法：该资源需要吗？需要出现在这里吗？现场需要这么多数量吗？
2.整顿(Seion) 修饰、调整、整齐，整顿，处理。将整理之后资源进行系统整合。整顿的目的：最大限度地减少不必要的工作时间浪费、运作的浪费、寻找的浪费、次品的浪费、不安全的环境与重要的浪费。整顿提升的是整合力。常用的工具和方法有：
2.1 IE法：根据运作经济原则，将使用频率高的资源进行有效管理。 2.2 装修法：通过系统的规划将有效的资源利用到最有价值的地方。 2.3 三易原则：易取、易放、易管理。 2.4 三定原则：定位、定量、定标准。
2.5 流程法：对于布局，按一个流的思想进行系统规范，使之有序化。 2.6 标签法：对所有资源进行标签化管理，建立有效的资源信息。 3.清扫(Seiso) 清理、明晰，移除、结束。将不该出现的资源革除于责任区域之外。清扫的目的：将一切不利因素拒绝于事发之前，对既有的不合理之存在严厉打击和扫除，营造良好的工作氛围与环境。清扫提升的是行动力。清扫常用的方法有：
3.1三扫法：扫黑、扫漏、扫怪。 3.2 OEC法：日事日毕，日清日高。
4.清洁(Seiketsu) 清-清晰、明了、简单，洁-干净、整齐。持续做好整理、整顿、清扫工作，即将其形成一种文化和习惯。减少瑕疵与不良。
清洁的目的：美化环境、氛围与资源及产出，使自己、客户、投资者及社会从中获利。清洁提升的是审美力。常用的方法有： 4.1雷达法：扫描权责范围内的一切漏洞和异端。 4.2矩阵推移法：由点到面逐一推进。
4.3荣誉法：将美誉与名声结合起来，以名声决定执行组织或个人的声望与收入。
5.素养(Shitsuke) 素质，教养。工作重点：建立良好的价值观与道德规范。素养提升的是核心竞争力。通过平凡的细节优化和持续的教导和培训，建立良好的工作与生活氛围，优化个人素质与教养。常用方法有： 5.1流程再造：执行不到位不是人的问题，是流程的问题，流程再造为解决这一问题。
5.2模式图：建立一套完整的模式图来支持流程再造的有效执行。 5.3教练法：通过摄像头式的监督模式和教练一样的训练使一切别扭的要求变成真正的习惯。
5.4疏导法：像治理黄河一样，对严重影响素养的因素进行疏导。 九、实施难点
1．员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念共识不佳。 2．事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。 3．公司成长太快，厂房空间不足，物料无处堆放。 4．实施不够彻底，持续性不佳，抱持应付心态。 5．评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从。
6．评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。 十、实施意义
5S是现场管理的基础，是TPM（全员参与的生产保全）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
5S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约
着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。 十一、改善建议
1．结合实际做出适合自己的定位
反观国内外其它优秀企业的管理模式，再结合实际做出适合自己的定位。通过学习，让管理者及员工认识到\是现场管理的基石，\做不好，企业不可能成为优秀的企业，坚持将\管理作为重要的经营原则。\执行办公室在执行过程中扮演着重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。此外，如果请顾问辅导推行，应该注意避开生产旺季及人事大变动时期。
2．树立科学管理观念
管理者必须经过学习，加深对\管理模式的最终目标的认识。最高领导公司高层管理人员必须树立\管理是现场管理的基础的概念，要年年讲、月月讲、并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。\进攻是最好的防守\，在管理上也是如此，必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟\只是现场管理的基础工程，根据柳钢的生产现场管理水平，建议\导入之后再导入全面生产管理、全面成本管理、精益生产、目标管理、企业资源计划及各车间成本计划等。不过在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入这些必定事倍功半，甚至失败，因为这些不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。 3．以实际岗位采取多种管理形式
确定\的定位，再以实际岗位采取多种管理形式，制定各种相应可行的办法。实事求是，持之以恒，全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。公司可以倡导样板先行，通过样板区的变化引导干部工人主动接受\，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、\考评制度、\竞赛等，在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。[1] 5S管理案例 一、项目背景
某著名家电集团(以下简称A集团)，为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形象，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。集团领导审时度势，认识到要让企业走向卓越，必须先从简单的ABC开始，从5S这种基础管理抓起。
二、现场诊断
通过现场诊断发现，A集团经过多年的现场管理提升，管理基础扎实，某些项目（如质量方面）处于国内领先地位。现场问题主要体现为三点： 1．工艺技术方面较为薄弱。现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平衡，现场堆积了大量半成品，生产效率与国际一流企业相比，存在较大差距；
2．细节的忽略。在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置，手套、零件在地面随处可见，员工熟视无睹；
3．团队精神和跨部门协作的缺失。部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。 三、解决方案
“现场5S与管理提升方案书”提出了以下整改思路：
1．将5S与现场效率改善结合，推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统，彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题；
2．推行全员的5S培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯；
3．成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题登录和专项解决；在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。
根据这三大思路，我们从人员意识着手，在全集团内大范围开展培训，结合各种宣传活动，营造了良好的5S氛围；然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，经过一年多的全员努力，5S终于在A集团每个员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。 四、项目收益
1．经过一年多的全员努力，现场的脏乱差现象得到了彻底的改观，营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感；
2．员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯；
3．在一年多的推进工作中，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批能独立思考、能从全局着眼，具体着手的改善型人才，从而满足企业进一步发展的需求；
4．配合A集团的企业愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，塑造了公司良好社会形象，最终达到提升人员品质的目的。