产品
物料
人员
十一：终端视觉管理9要素
店面环境、可塑性物料组合布置产品组合陈列
色彩
造型
声音
十二、首推率
这是一个来自“古老”的红桃K公司的概念。
红桃K公司，可以算是中国的“终端营销之父”吧，虽然它的终端技术受到了可口可乐的启发。
90年代美的“咸鱼翻身”，打败春兰、科龙；舒蕾能一度超越宝洁，成为世界上唯一一次依靠正面进攻压住宝洁的企业，成功的要素之中，有个要素是必须揭露的：它们大量聘用了红桃K公司的原有团队，学习了红桃K公司的终端技术。
首推率，是红桃K公司首先提出的一个概念，意思是零售终端的营业员、服务员，首先推荐你的产品的比率。
有个真实的案例。我陪同某酒类公司的领导检查市场，刚下飞机就由当地区域经理作陪吃饭。进酒楼时服务员热情地说“先生几位啊？”
落座后交流当地业务，该经理讲了很多客观困难。我作为顾问，角色是“当坏人”，让他的上级领导做好人。于是我就说：“如果我说你的工作做的很差，你觉得有道理吗？”区域经理当然不服气，说：“您刚到，不了解情况”。我说，“你在想想我为什么有理由说你工作做得差；如果你连理由还不知道，你就更差了”。
后来我告诉他一个规律：你进场的酒楼不到100家，服务员居然不认识你，把你当陌生人地问“先生几位”；刚才服务员进门推荐的也不是我们的产品。
红桃K公司十分重视首推率，认为这是销售业绩的最关键要素之一。首推的意义，远
远大于二推、三推！
十三、促销员质量
这也是一个人人自以为懂、其实很少人真正彻底明白的东东。
有些老板异想天开地说：要聘请刚毕业的大学生，容易打造；也有些老板认为：25岁以上的气质美女，业绩肯定更好。
唉，哪有这么简单。终端促销，是终端资源的合理配置。我们只能给出的配置决策模型，不能卡死每个配置的状态。促销员的年纪、外貌、学历、薪水等，都是终端资源的要素。应该选择怎样的促销员，关键不是促销员的客观特征，而是终端资源的配置战略。
在现实的市场中，我们能看到业绩非常好的45岁的大姐、阿姨，和业绩非常好的长相很普通的18岁小妹妹。相反，业绩不好的，也分布于各种年龄段、学历段、薪酬段。
关键在“配置”，就是促销员、消费者、产品、品牌和终端本身价值的“价值量”的协调性（5V模型）。
十四、阿米巴管理模型
阿米巴管理模型是一种促销人员复制发展的技术。
首创者稻盛和夫，是两个“世界500强企业”（京瓷Kyocera、第二电电KDDI）的创始人。终端促销是“人自为战”，上级难以控制，需要促销员把自己当做领导人的分身（阿米巴），以“分身”的角度来工作。
浏阳河集团特曲系列总经理徐先中在白酒促销与团购中，系统运用、发展了这套“优秀促销员复制”的“阿米巴管理模型”：使促销员人人都成为主角，进而实现“全员参与经营”、“伙伴式经营”。
十五：科特勒10秒
科特勒《营销管理》（大意）：“没有纳入消费者采购计划的商品，消费者通常视而不见、触目而不惊心；而陈列醒目、物料有吸引力的商品，能够吸引顾客的目光停留10秒钟。”
如果产品价值清晰，消费者就会在这10秒钟内作出购买决策或者作出进一步了解产品价值的决策；这短短的10秒钟，就成了产品销售不可或缺的机会；形象升级的目标就是这10秒钟。
科特勒10秒，是我们考核公司终端物料的水平的最重要标准。
一些艺术出身的广告设计人员，一些自以为是的追求“美貌”不求市场效果的人，都是故意和钱做对的人，不适合企业。我们只认可这个标准：10秒内能否引起关注。
十六、红桃K30秒
红桃K集团副董事长、企划中心总经理卢才武（原话）：“我们要求自己的员工必须在10秒钟内将产品讲清楚。如果顾客时间允许，最多不超过30秒。超过这个时间，顾客或用户单位就会失去聆听的兴趣”。
很多“自恋”的企业，要求终端人员滔滔不绝、把自以为该说的话全部说完，客人不耐烦地走了、还想追出去请求客人听完再走。
十七、沃尔玛
10英尺
沃尔玛公司创建者山姆制订的“沃尔玛原则”之一：当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。
无数促销员迫于错误的领导的错误压力，紧盯客人，迫使消费者拒绝，放弃了消费的意愿。
十八、终端七步曲
就是终端管理人员拜访每个零售场所时，要固定做的七件事。
终端七步曲的首创者，应该还是那家著名的红桃K公司。后来被康师傅等企业广泛沿用，并逐步完善。
十九、终端管理的一图两表
终端管理最基本的三个工具：
工作线路图：起源于红桃K公司，就是终端工作人员如实填写每天每个时间段的工作地点。当时没有手机，公司要求每个市场经理，能在预定的时间段、预定的药店，电话找到正在那里工作的本公司员工。
线路图的关键是“六定”：定人、定线路、定进度、定访问店的数量、定工作项目指标、定时间。
周计划表：预先列出下周工作的“六定”。
日清日结表：本表后来经由著名的海尔集团的使用，而广泛流行。
但它的原创应该是90年代中期兴起的红桃K。
二十、科特勒“双渠道战略”
支撑终端战略的关键点，是企业核心能力建设的重要因素。
科特勒总结如下：
（1）市场营销渠道（Marketing channel)
是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、辅助商(Facilitators，如运输、广告、市场研究机构等)。
（2）分销渠道（Distribution channel）
是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
主要包括商人中间商(所有权)和代理中间商(帮助转移所有权)。还包括生产者和消费者。但不包括供应商、辅助商等。
廿一：盘中盘理论
广泛流行于白酒行业、被洋河古井等品牌采用的终端营销技术。
起源于曾祥文的“核心终端战略”，成熟于“北京盛初咨询公司”。
《百度百科》的解释是：盘中盘理论是指企业把资源首先重点投入到核心消费者终端，以核心消费者终端为营销平台，对市场中的领袖消费群和领导消费群进行精心的公关与推广活动，培养以上两种核心消费群对产品的偏好度，并通过核心消费群的消费来带动产品在核心消费者终端的消费热潮；当产品在核心消费者终端畅销达到一定的程度后，要迅速利用产品在小盘畅销的影响力，辅助之其他相关的市场宣传推广策略，把产品有计划的向类核心消费者终端、普通消费者终端、其他销售渠道放货；最终达到通过产品在小盘的畅销，抢占市场制高点，进而影响带动整个市场销售的目的。
廿二：双终端理论
《百度百科》的解释（节选）是：双终端模型是科特勒咨询集团曾祥文依据科特勒的原理和许多案例而提出的。
基于终端价值的评估，依据一些列指标，把终端分为核心终端和普通终端。大量实践证明，核心终端有辐射普通终端的功能；与其给各个终端平均使用资源，不如集中资源于核心终端；核心终端拿下了，普通终端就会望风而配合。
然后，根据终端的资源、角色，把核心终端区分为核心推广终端与核心销售终端两类。推广终端是消费者的培育场所，它改变消费者选购模式，改变行业竞争点；它改变行业的竞争格局，改变企业之间赛跑的方向。
核心销售终端是销售业绩的放大器。已经解决了消费者问题的产品，在销售终端能成倍地放大它的效益；而没有解决这个问题的产品，则“0的放大还是0---徒然地消耗资源”。
双终端模型是具有内部驱动力的终端决策模型。
上述22个概念，基本描绘了“终端营销”的基本轮廓——战略、战术、管理。
积极参与终端竞争，是赢得企业可持续发展的关键。
让终端竞争的暴风雨来得更猛烈些吧！