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类分级法。也可以按价值系列分类，如A系列、B系列、C系列、D系列、E系列、F系列等，这是将不同的岗位按价值分成若干系列，只要某岗位具备了一定的价值特征，就可以将它归入一定的类别。
【案例】
图2-2 职位归类分级示意模型
【图解】
很多企业都有自己设计的职位归类分级模型，通常的做法是做成如上图所示的图表。在这个图表中，体现出了公司的职位、相应的等级、工资的波动状况。一般情况下，公司在制定出自己的模型后，就可以把员工对号入座，给出较为合理、公平的薪酬。
② 归类等级薪酬体系职级的升降 级别根据什么升降，是归类等级薪酬体系中的一个重要问题。级别升降一定要根据绩效考核来确定，这样员工就关注绩效考核的内容，因此，企业一定要把关注的事情作为绩效考核的指标，并把绩效考核的结果用于职级的升降。
级别调整可以三个月一次，也可以半年一次，如果员工连续得了三个A，或者累计四个A，可以升一级。如果是两个E，或者累计三个E，就可以降一级或者降两级。也就是说，级别可以升，也可以降，不是固定不变的，升降根据考核的结果决定。
归类等级薪酬体系职级的升降还涉及到职等的晋升，即职务类别的改变和晋升，这个问题十分复杂，不仅要依据绩效考核的结果，还要依据任职资格的测评、综合表现。这项工作必须每年开展一次，不能搞干部终身制。职等的升降，可以通过行政级别和工资级别体现出来。
③ 归类分级法的优点
第一，它的激励性很强，职位、职务能升能降，可以充分调动员工的积极性； 第二，它综合了岗位能力、员工绩效和员工业务素质，是比较全面和客观的考查； 第三，归类分级法更加人性化，操作时方便简单。即它把很多岗位放在不同框架里，每个框架可以单独操作，简化了操作的难度；
第四，归类分级法配套好，它把个人的发展、未来的前景在企业里的排序和前途规定得清清楚楚；
第五，归类分级法将员工个人职业生涯规划也综合考虑在内，有利于员工今后的发展。 ④ 归类分级法的操作要点
第一，以绩效考核为前提。归类分级法必须依靠绩效考核才能发挥作用，如果员工的工作好坏与工资和职位进退无关，设置的级别就没有任何意义。
第二，升降要平衡。企业里能升不能降的情况普遍存在，这不利于企业的长远发展。因此，事先一定要把制度制定好，把标准规定好，该降的一定要降，该升的一定要升，升降要
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平衡。
第三，要保持工资总额的增长低于公司利润的增长。如果公司利润低，而员工的工资盲目上涨，这不利于企业的稳步成长。
第四，人均工资的增长要低于人均利润的增长。人均利润一定要适应工资增长，把员工工资和公司效益联系在一起。
第五，如果要想提升激励效果，要么增加级数，要么增加每一级的级差，还可以加快调整次数。
第五讲 薪酬要素的评价方法（下）
影响薪酬的岗位因素（下）
? 要素计点法 ① 知识要素
在职位评估模型里，可以把知识简化成学历，尽管它们不完全等同，但为了操作方便，可以简单地将它们划上等号。一般认为，高中与职高学历相等，知识要素是一级，中专或同等级培训的是二级，大专和本科是三级，硕士是四级，博士是五级。不同级别分数不同。一级15分，二级30分，三级45分，四级60分，五级75分。营销总监和人力资源总监都需要本科学历，即45分以上。
② 经验要素
经验要素对营销总监岗位非常重要，营销总监不仅要擅长经营客户，还要带好营销队伍，这需要至少8年以上经验。尽管经验和经历不完全一致，但是在实践中仍然把它们等同起来，经验要素也分五级，1年经历为一级，8年以上经验就为五级。一级10分，二级20分，依此类推，所以营销总监岗位至少50分。
③ 其他要素
其他要素还有很多，企业可以将自己关注的事情全放在里面，例如创新能力、体力、沟通能力等，评估时要将这些要素全部评定。
全部要素评完后，将所有的分值相加，最后算出营销总监得分是745分，这就是薪酬要素计分计点法。评级打分是一项非常重要的工作，具体评价者、评价小组人数应由所评项目的实际情况决定。打出的分数叫做薪点，企业可以给每个薪点设定价值，并以此为依据确定薪酬。
纯粹的岗位薪酬引发的问题
（一）消极影响
纯粹的岗位薪酬会造成企业薪酬制度的僵化，不利于调动员工的积极性，造成消极影响。
1.员工逃避责任
僵化的薪酬制度会使员工普遍抱有雇佣思想，利用纯粹的岗位薪酬制度僵化的缺陷逃避责任，企业无法追究其相应的责任。
2.成本耗费
企业的根本目的是赚钱，但如果只有纯粹的岗位薪酬，企业就会在工作描述、工作分析、岗位评估上花费大量的时间和金钱，使企业的成本增加。
3.薪酬失当
任何评估不可能做到完全合理，评估出来的薪点、价值不能够作为实施方案，只能作为基础，供企业参考。当企业管理层的想法和评估的结果差距比较大时，就要按管理层的意图
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进行调整。因此纯粹的岗位薪酬可能因评估无法完全合理而导致薪酬失当。
4.不利于岗位调整
纯粹的岗位薪酬是将岗位与薪酬联在一起，调整岗位时，薪酬也将随之变动，这并非企业愿意看到的情况。为了解决这个问题，可以将薪酬与人结合起来，即在岗位之外，薪酬还与个人技能、特征结合，员工获得了何种技能，就能获得专项的技能薪酬。
（二）解决办法
1.综合运用多种薪酬方式
要避免纯粹的岗位薪酬引发的消极影响，企业就要综合运用多种薪酬方式，而不仅仅使用岗位薪酬。任何一种管理手段都是企业的工具，可以多个工具同时使用。企业使用这些工具的目的只有一个，就是解决企业中存在的问题，提高企业的竞争力。
2.建立加薪网状通路
将僵化的“晋升”才可以加薪的传统通道改变为网状通路，以保证激励效果的提高，也是避免纯粹的岗位薪酬引发的消极影响的一种办法。
3.改变工资内容
将纯粹对岗位的薪酬改成对人支付的工资，使个人因其能力、技能、能量不同而有不同的工资水平。人各有特点，不同的人在同一岗位上可以有不同的绩效，根据人的特点支付薪酬能够缓解纯粹岗位薪酬带来的压力。
第六讲 薪酬战略（上）
“人员——职位”匹配度
企业在制定薪酬方案的时候还要考虑人员和职位的匹配度，匹配度是任职标准加人事测量，或者叫能力胜任模型，企业应根据匹配度测量的结果确定员工工资。要处理和解决好这个问题，就要做好人员的岗位匹配度工作，即将员工安排在合适的岗位上。“人员——职位”匹配问题可能在企业的多个运作环节出现，如招聘、晋升等。确定员工能不能适合新的岗位，就要有一套任职能力模型，建议企业使用人力资源管理中著名的三P模型——P1是岗位分析，P2是绩效考核体系，P3是薪酬。科学的薪酬管理体系是这三项内容的有机结合。
薪酬战略分析（上）
（一）公司战略与薪酬战略
1.政策选择 ? 高薪酬战略
高薪酬战略即企业薪酬高于同行业平均水平。实行高薪酬战略可以留住优秀人才，让他们安心工作。在两种情况下企业可以实行高薪酬战略：一是企业盈利状况良好，效益外溢；二是企业希望吸引优秀人才。
? 平均薪酬战略
平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。长江三角洲、珠江三角洲的制造业大多采用这种战略。
? 低薪酬战略
低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产
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品的竞争力。劳动密集型企业往往采用这种战略。
【自检3-1】
您认为是否应该给予公司普通员工高出行业平均水平的工资？
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见参考答案3-1
2.薪酬定位
薪酬定位首先是指特定岗位（如财务经理、营销总监等）在企业薪酬阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低。其次是指确定企业在同行业，甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。不同企业有不同的薪酬定位。
【案例】
薪酬设计的专用术语是２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ等，其含义是，１００家公司（或职位）参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）和第７５位排名（高位值）。
第七讲 薪酬战略（下）
薪酬战略分析（中）
3.结构性倾斜
在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同，有些岗位可以高达75P甚至更高，有些岗位却可能连25P都无法达到。不同企业的薪酬定位决定了不同的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略的结构性倾斜。实行这一战略的前提是，企业构建了良好的文化氛围，所有的员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致，这有利于促进企业制度的执行。
实行结构性倾斜战略的原因主要有： ? 战略、工作环境、业务不同
中层干部是企业管理的核心，他们工作繁忙，劳动强度大，一周多数工作7天，一天工作10小时以上，休息日可能还要参加培训。中层干部工作成绩的好坏直接影响到企业战略能够实现与否，因此，薪酬向他们倾斜可以使他们安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。
? 避免盈利水平平均享有
企业的员工可能很多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能对一些关键性岗位进行有效激励。因此，企业必须实施结构性倾斜战略。
4.工资水平和人工成本
工资水平和人工成本是两个不同的概念，它们相互作用，相互影响。高工资对成本肯定有影响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。
【案例】
某公司从事动画业务，这项工作不太复杂，但要求出活快、效率高。软件制造工序是动画制作的重要
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程序之一，平均下来，该公司每件作品完成这道程序要2个工作日，员工一天的薪水是350元，因此，人工成本是700元。而相邻一家同行企业的员工工资水平较低，一天200元，但是完成同样的程序却需要4个工作日，其人工成本是800元，反而较高。
第八讲 薪酬调查
薪酬战略分析（下）
（二）薪酬战略与薪酬调查
薪酬战略是企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，企业要了解自己的薪酬战略是否正确，就必须进行薪酬调查。薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。
1.调查对象
薪酬调查的第一个对象是企业产品的竞争对手，特别要调查那些主要竞争对手的薪酬状况。第二个调查对象是劳动力市场，不管是网上招聘还是现场招聘，都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。
2.调查方法 ? 访谈
可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短，还可以对专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。
? 问卷
企业可以有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度以及对未来薪酬的期望值。
? 公开信息
企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站，或政府的资料库，从中获取需要的信息。
3.调查渠道 ? 网络
网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息都可以在网上查到。
? 面谈
与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，通过面谈能获得许多有用的信息。
? 招聘
企业在招聘员工时要公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，招聘人员在与应聘人员面谈后会得到一些新的信息，企业可以根据这些新信息进行薪酬调整。
? 委托
企业还可以委托专业机构调查薪金状况。委托专业机构有独特的获取信息的方法，可以系统地向企业提供需要的信息，但企业应先对这些信息进行分析，再决定是否采用。
【案例】
某企业委托一专业机构进行企业某岗位的薪酬调查，得出的岗位薪水是1100元，但企业从同行中获取的是另外一组数据。后来，该企业采用了后一组数据，因为它认为，国内商业薪酬调查的模式还不成熟，专业机构收集到的信息有限，数据支撑还不够。而同行提供的信息大多是从实际工作中来，信息更加准确。
? 行业协会
企业还可以通过参加行业协会，在协会内部搜集信息。在市场经济发达的国家，行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。
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