结合，制定出生产车间的人力资源规划。
5.1.2 形成有效的人才梯队
任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层 次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越 少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个 向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是 如何建立一个人才梯队。
在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着 手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够 照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍 的代表意义。
五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中 挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管 理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没 有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴 迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。 第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工 带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴 雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储 备人员中选拔。
5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式
内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率 最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和 选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的 资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易 获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘： 中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所 述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发 现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向 于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等 因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有 效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定
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的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在 需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。
5.3 实施现代人力资源管理方案 5.2.1 人力资源规范化管理——3P模式
现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人 来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企
业 的 现 实 特 点 ， 降 低 管 理 成 本 ， 只 要 抓 住 人 力 资 源 管 理 的 关 键 ，岗 位
(POSITION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方 面（简称“3P模式” ）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、 以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为 规范化的轨道。
3P 模式的内涵及操作步骤为：
（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。 开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗 位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么 要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。
（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考 核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最 好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方 法主要有 360 度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效 考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果 及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。
（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩 效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部 分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了 国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的 方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部 门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放 方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现 奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。
中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为： ①根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和
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在
岗位工资额；②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩 系数；③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方 案确定各位员工的工资额，并按时发放。
从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了 现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。
5.2.2 对管理人员实行年薪制
我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个 业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的 年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。
虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其 中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利 用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年 度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有 在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益①。
该方法的具体操作是：先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数 X，在这个基数的基础上乘以一个系数W(W R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q 其中：P为超额奖励系数；Q为少报受罚系数；W为高管人员自报数的系数； R为高管人员实际获得的净奖金；X为高管人员上报的业绩基数，X≥0；Y为高 管人员实际完成的业绩Y≥0。除了高管人员自报业绩基数X外，企业还需要确定 超额奖励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值，值 得注意的是，联合基数法要求以上3个参数之间必须满足：P>Q>W×P>0，即： 超额奖励系数>少报受罚系数>高管人员自报数的权数×超额奖励系数。 例如，某企业总经理自报可完成利润X：300万元，而实际完成利润Y=500 万元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。经过计算可以得出他实际能拿到的绩效 奖金是34万元。而当他如实上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为40万， 因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供 ① 胡祖光.“联合确定基数法”对策论模型——一个通俗的阐述[J]. 商业经济与管理，2001， 24(3)：57-61. 13 出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激 励相容原则的要求。 5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包 人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。 所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们 为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种 产品或提供服务。 民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小民营企业由 于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的 企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些 最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资 源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇 和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素 质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营企业有机 会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在 人才市场上与大企业争夺资源。 5.5 建立富有凝聚力的企业文化 民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心 竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业 的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业 的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。 首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。 给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认 识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发 展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让 员工付出更多的努力来促进企业的发展。 由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限 制。而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属 感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而 且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使 一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在 民营企业的发展前景也很好。 再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是 14 一个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调 的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多 资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一 旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。 再次，团队建设完全可以取代精英。 结 论 现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 等方面。但就目前浙江大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来 看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前民营企业 的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION 职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面，利 用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人 力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营 企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。 企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。浙江民营企业非常 多，但在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争 时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人力资源是民营企业赖以生存和 发展的重要因素。但就目前的情况来看，民营企业的人力资源管理工作仍很不到 位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以A公司为例，就其人力资 源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖 引玉的作用，使民营企业的人力资源管理问题受到广大学术界、理论界和政府部 门的关注、支持和帮助。 15 ）