（1）产品报废。报废的产品不仅仅浪费了材料，它还包含了制程中付出的原
材料、人工、制造费用以及管理、财务费用，这些产品价值本来可以计入营业额的，但现在报废了，成本还白白付出了，利润直接下降，对于企业的损失之大是让我们怎么尽力弥补都值得的。
（2）挑选、检查、维修带来的损失。产品不良了，在宣布报废之前，我们可能
要处理、挑选、检查、维修，把部分不良品转成良品，这一过程中的全部付出都是浪费，因为客户不会为我们的上述作业负担一分钱，这其中包含我们的时间、人力、设备、场地、辅材等。
（3）信誉的影响。不良品出现会引起交货延迟，有时会产生去客户处换货，
或者在客户处随线维修的情况。而如果客户用了我们的问题产品做成下游成品出了状况，那问题就更严重了，所有这些都会引起客户不便进而是抱怨，再进一步就是订单的减少、取消或流失。
（4）延伸的复合损失。出现不良品造成的复合损失是致命的，可能要产品召
回，可能要面临赔偿诉讼，可能会引来公众的质疑抱怨，可能会引起主管部门的干预，比如停产、吊销执照、限制出口权等。
2007年发生的利达玩具厂老板张数鸿自杀事件，就是由于油漆供应商的20kg色粉含铅超标而最终造成年产值3亿元，在当地玩具界举足轻重的公司的破产。
类似的例子太多了，三鹿奶粉事件，频见报道的汽车、笔记本召回事件都让我们深刻体会到了品质问题的残酷和重要性。
3.不良修正的产生原因。
（1）设计问题。这里的设计问题是指源头问题，包括产品外观、尺寸、功能、
可靠性、可制造性、兼容性等产品设计内容；也包括加工路线、加工方式、检验手段、品质控制点等工艺设计内容；也包括来料选择，供应商控制，包装/存储/运输方式等制造系统方面的设计内容。
之所以要把上面的内容合并在一起，原因就是和生产过程中的执行力及稳定性相比较，上面这些源头问题影响着绝大多数企业生产的品质问题。
（2）制造系统体质问题。即制造阶段的管理影响产品质量--无谓的频繁换线
带来生产不稳定，人员稳定度低，作业员熟练度不高，标准作业欠缺，人员技能欠缺等。
（3）生产过程执行力及临时性问题。如操作不标准，执行的检验手段有限，货
商质量控制不力，来料检验遗漏，对于发生的不良处理不当，原因追查不彻底，选用了非规定的设备及工艺路线等。
4.不良修正浪费的改善方法。
（1）设计方面。从源头上做到无缺陷，可制造性强，这是我们的目标。但实
际上往往达不到，现在的开发设计是个系统工程，会涉及开发部门、工程部门、供应链、品质为主的几乎所有企业内部门。市场是客户左右的，设计方案是客户或者开发部门决定的，能够达到关键设计要求是需要参与的所有部门的努力，而进度不可能整齐划一，在有瑕疵没有解决的情况下，很可能客户就要求量产了，这时候只能带着缺陷生产，而这会带来无穷后患。这些问题可能包括：
①可能一个产品300个尺寸，实际上只有150个不错，而客户认为其中巧15个是关键的，认可了，所以生产了，但某一天另外的120个尺寸中的一个被发现了问题，被重新认定增加为关键尺寸，所以客户退货。
②验证中的制程稳定性差，Cpk值只有0.9，没有达到规定的图5的标准，但客户急需产品，所以量产了，但随后的问题也来了。
③产品量产了，制程也稳定，但因为只考虑交货能力，所以设计时超过正常水平30%的人力、设备、场地及检验环节，后来降低成本改善时要去掉这30%的人力、设备、场地，需要跟客户沟通，这沟通中需要验证内容太多，几乎等于重新开发一个新产品，得不偿失最后只能浪费着生产。
上面三个问题分别是设计时候的规格隐患、制程隐患、制程浪费，都是很典型的设计问题。从这个意义上看，好的设计是消除不良修正浪费的首要保证。
（2）制造系统体质方面。
①标准化管理。
企业制造系统体质好坏的一个重要标志就是管理的标准化程度。标准化的内容应该包括技术层次的设备、模具、材料、环境、技术参数的标准化，应该包括基础执行层面的5S推动、人员培训、标准化动作、物流规范、模具保养规范等
人、机、物料、工艺文件、环境维持、测量系统等方面的标准化，应该包括管制执行层面的计划控制、制造流程、品质管控、产品开发过程的标准化，也应该包括组织系统方面的组织切分、在各制造模块中的部门职责、KPI管理、绩效评定等方面的标准化。在标准化的状态下，企业的生产经营活动是公开的、互通的、执行面可替换的、稳定的。在这里，当一个产品停产一年后再恢复生产时，不必在人、机、料、技术参数、文件、环境等参数方面调试很久才可以正常运转，而是马上就可以正常运转。
管理标准化是制造系统体质优良的一个基本要求。
②TQM活动及品质系统的良性运行。
为了减少不良修正浪费，开展全员性的TQM活动是有必要的。在实施TQM的企业里，每人都参与品质改善，对品质的关注是全过程的，是源头性的，同时对品质的理解是全方面的，不仅仅是品质报废类的狭义理解。在全员全方位全过程关注品质的TQM推动同时，逻辑性强、强制性强的品质系统也是不可或缺的，从客户需求定义、检验标准制定、供应商认证、来料检验、制程品保、品质工程保证、出货检验、问题解决及反馈机制等都应该纳入系统范围强制运行。这样我们就可以有效降低不良的产生，从而减少不良修正浪费的水平。
③TPM。
为了减少不良浪费，设备的良好保养是必须的，应该保证设备100%的可动率，不会出现设备原因出现的报废。
（3）生产过程执行力及临时性问题。
要想保证品质，减少不良修正浪费，在强化企业体质，健全系统，明确责任人的同时，最重要的是执行力度和问题解决速度。没有执行力上面的一切都是空谈。
四、加工过剩的浪费
1.定义：加工过剩的浪费也叫过分加工的浪费，是指在品质、规格及加工过
程上的投入主动超过客户需求从而造成企业资源浪费的情况。加工过剩浪费分四
种情况：过分精确品质带来的浪费（过剩品质）、过分加工带来的浪费（过剩加工）、过分检验带来的浪费（过剩检验）、冗余设计带来的浪费（过剩设计）。
加工过剩四种情况的解释：
（1）过剩品质
即超过客户需求的甚至超过规格的过分精确的品质要求带来的浪费。 比如一个产品的尺寸公差按照客户需求是±0.05mm，但企业内部出于种种原因（一般原因为部门隔阂，过分自保）自己定义为，±0.03mm，这样的结果可能是加工设备由普通射出机变成电动射出机，设备成本及折旧摊销提高到原来的2.5倍。
一个产品的外观面杂质客户要求是3 x0.15mm，而企业自行规定是Zx0.08mm，这项变动的结果可能是加工线要搬入无尘室，需要多余花费几百万元。
除此之外，类似的举措带来的后果还有需要多余的加工时间、需要多余的加工人力、需要多余的模具治具，以及多余的水电气场地投入。同时不可避免的副产品--本来合格但因高标准报废的产品。
产生过剩品质的原因有：
①部门隔阂，增加安全系数的自保行为。
市场及工程开发人员在开发阶段负责沟通客户，接受客户标准并转化为内部标准，在这一过程中许多时候它们有加严内部标准以规避自己部门责任风险的倾向，而制造部门不知内情，只能盲目遵循开发工程部门制定的标准。
②企业为了增加安全系数的自保行为。或者为了与竞争对手拼客户，或者想讨好
客户，盲目地提出“想客户之所想”、“比客户需求还要高”等口号，结果增加了自己的成本。
③企业制程能力弱，加工中品质波动大，为了减少波动带来的客户投诉，在源头提高品质标准以抵销制造成本波动带来的风险。
④企业本身加工能力强，资源配置高，标准本来就高，并且降低不下来。
就好比在东北林区用优等原木烧火做饭，而我们买的高档家具都不是原木材料的道理一样，许多企业是本身标准高了。比如20世纪如年代很多军工厂转民品生产时，这些平时习惯拿军用高速合金钢下脚料DIY做锤子梯子的人们突然发现民品的加工要求比军品低很多。比如一个加工齿轮、连接器的射出厂突然接了批订单要生产电熨斗甚至洗脸盆，那两者间巨大的品质要求差异是那个系统暂时无法适应的，包括制造、品检等各部门。
（2）过剩加工
即多余的加工，是为了达到最终的产品规格而进行的加工中存在的超过最经济加工的浪费。
比如一个模具加工要经历下料-粗铣-精铣-热处理-研磨-EDM-装配-检测，在下料时候的毛坯要比精铣时候尺寸大，但可以大3mm，也可以大15mm，然而后者浪费的材料远远大于前者，这部分就是浪费，加工的浪费。
再比如电路板在SMT后进入PTH段后，需要在插组件位置喷助焊剂，过波峰焊时候喷头喷助焊剂。作业中可以对着整个载具面喷洒，也可以只在有效面积喷洒。而后者可以节约至少60%的助焊剂。如果用前一种方法喷洒那无疑就造成了助焊剂的大量浪费，这就是加工的浪费。
加工浪费直接浪费材料，间接会浪费设备、人力、时间、辅材等，从而提升产品成本。
（3）过剩检验
即在企业内部自行添加的客户不付费的检验造成的浪费。造成过剩检验的原因
一般是企业自身制造系统稳定度低，企业对自己制造系统的稳定性没有把握，而又要满足客户需求所以只能靠增加检验。这实际是补偿企业自身系统稳定度差的表现。比如，管理者不清楚现行检验方法是否能保证出货品质，而面临上述情况时企业又不能成功导如精益生产，也不能成功导入自动化以及TQM时，企业会选择临时性的最笨也是较有效的方法就是加多检验，从而产生过剩检验。这其中包括局部的全检和制程内增加检验工序两种。
比如图1.14中A公司制程是射出-烤漆-印刷-预组装。如果制程能力强，Cpk值为1.3，那么在制程中间的3个点是不必要全检的（详见下图）。但如果制程能力弱，cpk值为0.5，甚至超规，同时没有精益生产的观念，也没有丁业工程