第一章 战略管理
战略管理的含义：
安索夫将战略管理定义为：企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展， 通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。战略管理是面向未来动态的连续的完成从决策到实现的过程。
战略管理过程模型： 外部环境分析 确定组织 战略实施 战略控制 战略制定 使命和愿望 内部环境分析 战略变革
战略管理层次：
公司层战略：1）发展战略 2）稳定战略 3）收缩战略 竞争战略（又称事业部战略 业务战略） 职能战略
第二章 企业愿景与使命
使命说明书原则：
1）顾客导向：要体现顾客的期望，确定企业对顾客的效用，而不是强调产品和技术的本身 2）笼统表述：使命陈述是有关态度和展望的宣言，而不是对具体细节的陈述。3）避免求全： 应该集中在有限的目标上，不能过分求全。4）富有鼓动性：在表述和陈述上应当富有激励 性，能够鼓舞人心。
表达本企业要在哪些方面发挥作用，参与竞争，一般可以从以下角度说明：
1） 行业范围 2）产品与应用范围 3）市场细分范围 4）垂直范围 5）地理范围
战略目标的特征：1）可接受性 2）可检验性 3）挑战性
战略目标内容：（包括经济性目标 非经济性目标） 利润 产品 市场 竞争 发展 职工福利 社
会责任 目标。
企业四项责任：1）经济责任 2）法律责任 3）伦理责任 4）慈善责任
利益相关者三类：1）资本市场利益相关者 2）产品市场利益相关者 3）组织中的利益相关 者。
中远集团企业使命愿景：（1）企业使命：积极承担社会责任，回馈社会；持续不断
提高客户满意度，不断超越客户期望；按规定时限及时处理客户投诉，派遣船员满足持证、健康合格标准，出租的船舶技术状况满足适航、适货标准，因船东责任退租率为零；持续降低船舶燃油消耗，不断提高船舶废旧物资综合利用水平 （二）企业愿景：不断开拓进取，提供全球运输服务，促进国际贸易发展，以企业价值最大化回报社会
第三章：外部环境分析
宏观环境分析模型（pest）P66 政治法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境
波特五力模型 P74 企业间的竞争 潜在竞争对手进入的威胁 购买者供应商讨价还价
能力 替代品的威胁
战略集团模型 P86 一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 1）由于同一战略集团内的所有公司的战略定位十分相近，在顾客眼中他们的产品是直接可以相互替换的 2）由于不同战略集团面对竞争力量时的立场不同，不同的战略集团可能要面对不同的机会和威胁 在不同的战略集团间移动存在着移动壁垒。
产业生命周期模型 P90 萌芽 成长 震荡 成熟 衰退
Scp模型(百度) 外部冲击：技术突破 政府政策 国内国际 生活方式改变
结构：交易双方的数目和规模分布 产品差异化 市场份额和市场集中度
进入壁垒
行为:营销 产能改变 纵向整合 内部效率 绩效:财务 科技发展 雇佣对象
竞争对手分析模型 P94：1）未来目标 竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么;市场地位是什么;管理部门一致性意见，存在明显分歧;资源分配，价格制定
2）自我假设 如何看待自己的成本;对其他企业战略的行为 3）现行战略 市场占有率如何; 4）潜在能力
5）市场信号 事前预告 事后宣告 竞争对手对产业的公开讨论
第四章 内部环境分析
核心竞争力：普拉哈拉德和哈默尔定义为.在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其
是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
核心刚度：当企业具备的核心竞争力与内外环境不相适应时，而核心竞争力又表现出很难改
变的路径依赖特征，进而形成阻碍核心竞争力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统。
三种方式克服核心刚度的影响：
(1) 激发组织内的创新 1.组织的结构 2.知识和信息在组织内的传播 3.人员的职责和角色的
转变 4.激励机制 5.文化范围 6.人员的知识和技能培训 (2) 核心竞争力的更新是一个持续的过程 (3) 建立内部选择机制
Swot分析 P130 三个步骤:鉴别 总结 行动
第五章 业务层战略
成本领先战略优势：
1)如果企业和他的竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润率。
2）由于成本领先者的价格可以定得比竞争对手低，由此可以实现竞争优势。
成本驱动因素：
1） 规模经济：一项价值的成本常常受限于规模经济。经济规模越大，没单位的固定成本越
低。当规模达到某一程度后，由于管理监控和协调费用的增加，规模经济不在发挥效用，该活动的成本反而会上升，出现规模不经济的现象。P151 图
2） 学习：一项价值活动由于学习提高其效率，从而可能随着时间的推移而使成本下降。
P152图
成本领先战略的风险：
1）竞争对手找到了实现更低成本的方法 2）竞争对手的模仿
3）一味强调削减成本影响了产品的需求。
(ps 如何降低风险：根据市场反应每阶段进行调整)
差异化战略优势：对于供应商和购买者的影响不大 创造出竞争壁垒 风险：1）竞争者的模仿 2）差异化的成本过高 导致需求不足
如何维持竞争优势：P169 当代竞争特点：
1） 产品生命周期缩短，技术更新速度加快 2）密集快速的竞争行动，使企业无法长期 维持其已有的优势 3）竞争加剧导致产品价格不断下降，质量不断提升，而使企业的利润空间越来越狭窄。
竞争者模仿与潜在者存在的战略：
1）不断增进本身能力，尽量拉大和竞争者的距离 2）尽力防止其他厂商模仿本身的战 略，阻止潜在竞争者进入市场 3）在不能制止模仿和进入的情况下，也无法维持长久竞争优 势时，就必须经常不断地找寻新的产品或产业，通过短期竞争优势，获得短期高额的利润， 这是以机会为主的成长战略。（要求：极高的弹性 信息和情报的获取要比同业快 最重要的 是要有核心竞争力）
如何防止竞争对手模仿： 模仿阶段： 分离机制（应对方法）： P170 辨认 隐藏 激励 威慑
分析 依赖竞争优势的多种源泉：制造因果模糊性
资源获取 将竞争优势建立在不可移动难以复制的资源和能力上
如何阻绝潜在竞争者进入：
1） 先占战略:先占取了有利的产品空间
2） 品牌扩散战略：在各个产品空间中，由同一个厂商迅速推出不同的品牌，占据所有的产
品空间。（假设：单一品牌生产规模不够经济） 3） 超额生产能力： 4） 限制价格战略： 5） 提高竞争者成本：
动态竞争优势：维持长期的竞争优势。
第六章 公司层战略
市场渗透：企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率
方法：1）促进现有顾客购买能力 2）争取竞争者的顾客 3）争取新顾客
纵向一体化:企业将生产环节与原料供应环节，或者生产环节与产品销售联环节合在一起的
战略形势，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系，具体包括前向一体化和后向一体化战略。（横纵向举例说明）
战略联盟：两个或两个以上企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。
形式：1）合资 2）研究与开发协议 3）定牌生产 4）特许经营 5）相互持股 特征：1）边界模糊 2）关系松散 3）机动灵活 4）运作高效
微笑曲线：P208
第七章 公司层战略
范围经济：当不同产业的两个或多个业务单位共享制造设施，分销渠道，广告宣传及研发成
本时，他们可以实现范围经济。
多元化的缺陷和局限：案例 P230 ps：看模型 案例用
波士顿矩阵：P236
第八章 国际化战略
钻石模型：帮助战略决策者们分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。 四因素：1）生产要素 2）需求条件 3）相关产业和支持产业的表现 4）企业的战略，结
构和竞争对手的表现
全球竞争战略的选择：案例 有题 看书 P262 (赛百味？？？)
企业进入国际市场的方式：
1）间接出口：企业将其产品卖给国内的中间商，由其负责出口。 优：进入国际市场快，费用节省，风险小，灵活性大
缺：不能获得国际经营的直接经验，对海外市场缺乏控制，所获市场信息少。 适合：小企业
2）直接出口：企业把产品直接卖给国外的中间商或最终用户。
优：摆脱中间商渠道与业务范围的限制;获得较快的市场信息反馈，制定更加切实可行的
营销策略;企业拥有较大的海外营销控制权，可以建立自己的渠道网络;有助于提高企业的国际营销业务能力。
缺：成本比间接出口高，需要大量的初始投资与持续的间接费用;需要增加专门人才等。
国际化经营的风险：1）政治局势不稳定 2）法律问题
第十章 战略控制
战略失效：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标的状态。 战略失效浴盆曲线：P318
战略开始实施时，可能遇到早期失效。失效率特别高。因为新战略还没有被员工理解和接受或者实施者对新的环境，工作不适应。战略控制时必须考虑效果的“延滞效应”
度过早期失效后，可能遇到偶然失效。在战略的平稳实施阶段所出现的一些意外情况。战略决策者不应该掉以轻心，而是应该及时慎重处理，维持战略的平稳推进。
度过偶然时效期后，进入晚期失效状态，是由于外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍。战略决策者应该适应外部环境的变化，调整战略并积极创造条件推进战略。 战略控制的类型：
1） 事前控制：在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划。
2） 事后控制：在企业经营活动发生之后，把战略活动的结果与控制标准相比较
3） 事中控制：企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取
控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。