? 公司层面制造危机意识。用危机力推动执行力。
? 所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要。 ? 你想要你的公司永远都具备执行力，你就永远要强调危机感。 ? 公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。
第三行动：进化员工——告诉员工，公司鼓励什么，淘汰什么
? 人才是最大的资本。
? 人是利润还是负债取决于你对人才的定义、理解和对人本身能力的挖掘。 ? 行动能力是淘汰出来的。 ? 你想得到什么你就支持什么。 ? 创造一个不断进化的团队。
第四行动：只准用我——提问不准用“我们”，只准用“我”
? 回避风险
? 责、权、利的对等
? 提问题不许用“我们”只准用“我” --明确责任归属 ? 让猴子跳到应该跳到的人身上
? 从原则、本质意义、归宿来指导事情
第五行动 ：检查第一——人们只会做你检查的，不会做你希望的
? 你想让下属很好地执行你的决定，你就要把你想要的结果告诉他，你强调什么，就把什么量化，不量化就等于不
重要。
? 你强调什么，就检查什么，人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的。
第六行动：生人文化 ——规则第一，熟人第二，让制度发挥作用
? “生人文化”：讲规则，讲利益。
? “熟人文化”：讲感情，讲面子，形成一种人治体系。
? 制度变形，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，
而不是按照制度的要求。
? 执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的
决定，却因为执行不力而付之东流？”
第七行动：一个重点——到处是重点，一个都无法执行
? 一个领导人说：“我列了十项重点”，表示他连他自己都分不清楚重点何在。
? 很多人都觉得管理是关联的，要解决某个问体总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反。 ? 按照重要和紧急情况，每年做一个主题，或每月强调一个东西。 ? 问题一个一个地解决，效果要比“一手抓”好得多。 ? 做少、做精。
? 只定义一个主题：本月就是执行月。
第八行动：没有借口——结果提前，自我退后，结果第一，理由第二
? 执行：结果提前，自我退后；结果第一，理由第二。
? 执行的才能不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的。 ? 不要思考了，从今开始，从我做起。